Organisationsentwicklung (OE; englisch organization development, OD) ist ein organisationstheoretisches Konzept, um geplanten sozialen Wandel in Organisationen umzusetzen. OE wird sehr allgemein definiert als „Interventionsstrategie, welche gruppendynamische Prozesse verwendet, die sich auf die Organisationskultur konzentriert, um geplante Veränderungen herbeizuführen“. Mit leicht verschobenem Schwerpunkt beschreiben Bowman und AschOE als „langfristiges Interventionsprogramm in die sozialen Prozesse von Organisationen unter Verwendung von Prinzipien und Praktiken der Verhaltenswissenschaften mit dem Ziel, Verhaltens- und Einstellungsänderungen herbeizuführen, die zu gesteigerter organisationeller Effektivität führen“.
Das Konzept der Organisationsentwicklung entstand kurz nach dem Zweiten Weltkrieg in den USA aus dem Organisationslaboratorium (Arbeit mit unstrukturierten Klein- und Großgruppen) und dem Survey-Feedback (Einbezug der Betroffenen in die Auswertung von Umfragen) im Umfeld des MIT mit Kurt Lewin, als die Forscher begannen, die Ergebnisse aus der Gruppendynamik auf Unternehmen und größere Organisationen anzuwenden.
Das Menschenbild in der Organisationsentwicklung
Die Organisationsentwicklung ist an ein humanistisches Menschenbild gebunden. So geht das Konzept vom Menschenbild der von Douglas McGregor entwickelten X-Y-Theorie aus. Nach der Y-Theorie will sich der Mensch von Natur aus verwirklichen und entfalten, strebt danach, seinen Neigungen und Interessen nachzukommen, zeigt Engagement und Initiative und sucht Verantwortung.
Die besten Realisierungschancen und die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit haben Methoden, welche unter Einbeziehung der Wünsche und Hoffnungen der Beteiligten und Betroffenen durchgeführt werden.
Gegenstand der Veränderungen im Zuge der Organisationsentwicklung sind nicht nur technische und organisatorische Strukturen und Abläufe, sondern auch zwischenmenschliche Kommunikations- und Verhaltensmuster sowie die in der Organisation herrschenden Normen, Werte und Machtkonstellationen (Organisationskultur).
Bei allen Veränderungen werden dabei gleichwertig die „menschliche Befriedigung“ und „optimale Aufgabenerfüllung“ angestrebt. Dabei festgestellte Probleme bei einzelnen Subsystemen, Gruppen oder Personen werden nicht isoliert betrachtet, sondern immer auf Zusammenhänge mit der organisatorischen und gesellschaftlichen Umwelt untersucht und behandelt.
Gründe für Organisationsveränderungen
Grundsätzlich kann man organisationsinterne und organisationsexterne Gründe für Veränderungen unterscheiden:
Beispiele für organisationsinterne Veränderungen
Optimierung von Arbeitsabläufen, insbesondere zur Vermeidung von Informationsverlusten an Schnittstellen.
Zielführende Neuausrichtung von Machtstrukturen in Teams.
über eine höhere Identifikation und Selbstverwirklichung.
Erhöhung der Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit.
Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter durch verschiedene Bündel von Maßnahmen.
Beispiele für organisationsexterne Veränderungen
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Technologische Veränderungen
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Neue Konkurrenz
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bedeutet einfach erklärt, mittel- und langfristig geplante, systematische, zielorientierte Veränderungen von Organisationen auf der Grundlage eines gemeinsamen Lernprozesses aller Beteiligten.
Dieser Punkt spielt für Unternehmen eine wichtige Rolle, da der Konkurrenzkampf immer weiter zunimmt und Unternehmen konkurrenzfähig bleiben wollen. Dies erfordert ständiges Weiterentwickeln und sich anpassen.
Organisationsentwicklung Definition –
Was ist Organisationsentwicklung?
Die Organisationsentwicklung ist ein Beratungsansatz, welche in Organisationen eine langfristige und vor allem nachhaltige Weiterentwicklung und benötigte Veränderung der Organisations- und Kommunikationsprozessen bewirken soll. Dies betrifft nicht nur die Organisation an sich, sondern auch die Entwicklung ihrer Teilnehmer, im Bezug auf individueller Verhaltensmuster, Einstellungen und Fähigkeiten, was wiederum dazu führt das diese Teilnehmer neue Lösungsansätze und Ideen in die Organisation einbringen können.
So gesehen beeinflussen Organisationen und deren Teilnehmer sich gegenseitig im positiven Sinne. Besonders häufig steht im Fokus das Thema strukturelle Regelungen welche zum Beispiel Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Lohnformen beinhaltet.
Der Begriff Organisationsentwicklung stammt von dem amerikanischen Begriff „organisational development“ ab.
Was sind Organisationen eigentlich?
Definition Organisationen
Organisationen sind soziale Gebilde, die ein dauerhaftes und gemeinsames Ziel vor Augen haben. Es ist eine strukturelle Ordnung in Organisationen gegeben, die helfen soll, die von den jeweiligen Mitgliedern ausgeführten Aktivitäten und Tätigkeiten auf das zu verfolgende Ziel auszurichten.
Was bedeutet Organisation für Unternehmen?
Es gibt drei verschiedene Organisationsbegriffe, die mit Organisation und Unternehmen in Verbindung stehen:
Der Instrumentelle Organisationsbegriff besagt, dass alle Unternehmen eine Organisation haben.
Dies bedeutet, dass es für die Mitglieder eine klare Regelung gibt, im Bezug auf die Verteilung ihrer Aufgaben innerhalb der Organisation nach ihren Kompetenzen, was dazu führen soll, das die jeweilige Abwickelung von Arbeitsprozessen optimiert werden.
Der Funktionale Organisationsbegriff bedeutet, dass Unternehmen organisiert werden, sprich jedes Unternehmen hat ein Management, das sich um alle Aktivitäten der Planung, Einführung und Durchsetzung von organisationalen Regeln befasst.
Der Institutioneller Organisationsbegriff sagt aus, dass Unternehmen Organisationen sind. Genauer bedeutet es, dass Unternehmen beziehungsweise Organisationen strukturiert und zielgerichtet handelnde Systeme sind.
Warum ist Organisationsentwicklung wichtig?
Die Organisationsentwicklung soll helfen Prozesse und Zustände in Organisationen, welche oftmals nicht optimal oder gut auf einander abgestimmt sind zu optimieren.
Hierfür wird geschaut und genau beschrieben, wie der sogenannte „IST- Zustand“, also die aktuelle Lage innerhalb der Organisation ist.
Im nächsten Schritt wird nach Erklärungen gesucht, warum der „IST- Zustand“ der Organisation so ist, wie er aktuell ist. Danach wird eine oder mehrere Prognosen erstellt, wie künftige Entwicklungen aussehen könnten und ob gegebenenfalls Interventionen erforderlich sind und was passieren könnte, sprich wie die Entwicklungen verlaufen könnte, ohne eine Intervention.
Des Weiternen werden Konzepte und Methoden entwickelt, um den gewünschten Zustand oder „SOLL- Zustand“ zu erreichen und diesen beizubehalten.
Im letzten Schritt wird Evaluiert, ob die Intervention erfolgreich war und ob die Entwicklung den gewünschten Fortschritt gebracht hat. Gründe für die notwendige Weiterentwicklung einer Organisation sind zum einen kürzere Produktlebenszyklen und Wissenshalbwertszeit. Zudem spielen demographische, politische oder technologische Entwicklungen eine wichtige Rolle. Außerdem können Modewellen und interne Handlungsmotivation ausschlaggebend sein und zuletzt darf nicht außer Acht gelassen werden, dass es Veränderungen im Management, den Unternehmensstrukturen oder auch schlicht dem Wettbewerberfeld geben kann.
Hindernisse für eine Erfolgreiche Organisationsentwicklung
Organisationsentwicklung wird teilweise auch kritisch gesehen und stößt auf Widerstand. Beispiele können so etwas sein wie:
Geringe Toleranz für den Wandel aus Bequemlichkeit oder Furcht vor Veränderung,
Unsicherheit, welche entsteht durch fehlerhafte Annahmen über den Wandel oder Vorurteile,
fehlendes Vertrauen,
vor Konsequenzen des Wandels wie Arbeitsplatzverlust
oder negative Erfahrungen mit früheren Veränderungsprozessen.
Der Organisationsentwicklungsprozess
Das Top-down- und Bottom-up-Modell
Dieses Modell fokussiert auf unterschiedliche Bewegungsrichtungen in den Dimensionen „Informations- und Wissensaustausch“ und „Entscheidungsanbahnung“. Grundsätzlich können Veränderungsprozesse durch klare Vorgaben des Managements „Top-down“ initiiert oder von der untersten Hierarchieebene „Bottom-up“ angeregt werden.
Top-Down-Modell
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Bei diesem Modell wird ein Veränderungsprozess angestrebt, der allein von der Organisationsführung entwickelt und aufgezeigt wird. Die Mitarbeiter sollen die neuen Veränderungen und vorgaben übernehmen. Dies kann zu Problemen führen, da die Mitarbeiter nicht an den Entscheidungen beteiligt werden und sich somit Wiederstände bilden können.
Bottom-up-Modell
Im Gegensatz zum oben beschriebenen „Top-Down-Modell“ beginnt der Veränderungsprozess bei den Mitarbeitern. Diese nehmen Fehlerentwicklungen war und erkennen potentielle Verbesserungsmöglichkeiten. Diese werden an den Vorstand weiter gegeben. So können die Mitarbeiter die positiven Auswirkungen sofort wahrnehmen. Oftmals werden die Ziele vom Vorstand so niedrig angesetzt, dass eine optimale „Bottom-up-Veränderung“ nicht voll ausgeschöpft wird.
Praxisbeispiel
In der Praxis könnte so ein Ablauf, vereinfacht, wie folgt aussehen: In einem Unternehmen gibt es eine signifikante Steigerung der Fehlzeiten von Mitarbeitern, sowie eine hohe Fluktuation, sprich viele Arbeitnehmer verlassen das Unternehmen aus unterschiedlichsten Gründen und es werden viele neue Mitarbeiter eingestellt, also es gibt keine hohe und langfristige Bindung an diesem Unternehmen. Dieses Phänomen ist der aktuelle „IST- Zustand“.
Jetzt wird nach Erklärungen gesucht, wodurch die oben genannten Ereignisse zustande kommen, zum Beispiel gab es im Unternehmen in letzter Zeit größer Veränderungen im Bezug auf die Arbeitsbelastung und Aufgabenverteilung für einen Großteil der Belegschaft.
Desweiternen gab es einen Führungswechsel und damit auch im Führungsverhalten. Nach dem erfolgreich Erklärungen für den aktuellen „IST- Zustand“ gefunden wurden, werden Prognosen aufgestellt und festgelegt, ob es nötig und sinnvoll ist, in einigen Prozessen zu intervenieren. Diese Prognosen können sich in diesem Fall beispielsweise auf die erwartete Veränderung der organisationalen Bedingungen und deren Auswirkungen auf die Fehlzeiten beziehen.
Anschließend wird interveniert, um den gewünschten Zustand, den „SOLL- Zustand“, zu erreichen und langfristig bei zu behalten. Maßnahmen könnten hier sein Arbeitsgestaltungsveränderungen vor zu nehmen und Führungskräfte-Seminare zu organisieren.
Der letzte Schritt ist die Evaluation der ergriffenen Maßnahmen, um zu schauen wie erfolgreich die Veränderungen sich auf das Unternehmen ausgewirkt haben. Hier werden im speziellen die Fehlzeiten und der Fluktuation beobachtet. Bei erfolgreicher Senkung dieser beiden Punkte kann nach anderen noch zu optimierenden Abläufen und Prozessen gesucht werden, sprich es wird ein neuer „IST-Zustand“ beschrieben. Sollten die Maßnahmen den gewünschten Erfolg nicht erbringen, beginnt man ebenfalls wieder bei der Beschreibung des „IST- Zustandes“ zum Thema Steigende Fehlzeiten und Fluktuation
Ziele der Organisationsentwicklung
Ziele (Unsplash: © Jeremy Lapak)
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Organisationsentwicklung zielt ab auf:
Veränderung im individueller Verhaltensmuster, Einstellungen und Fähigkeiten der Organisationsmitglieder (personal)
Organisations- und Kommunikationsprozessen (prozessual)
Struktureller Regelungen (z. B. Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Lohnformen) (strukturell)
Aufgaben der Organisationsentwicklung
Optimierung von Arbeitsabläufen und Prozessen
Zielführende Neuausrichtung innerhalb von Mitarbeiterteams
Erhöhung der Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit
Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter
Technologische Veränderungen
Änderungen des Marktgleichgewichts