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Eine Linienorganisation besteht aus klaren und einheitlichen Weisungsbefugnissen auf jeder Ebene.[4] Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens weist eine Verbindung zu einer höheren Ebene auf. Gegenüber dieser muss sich jeder Mitarbeiter verantworten.
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Leitungsspanne und Leitungstiefe
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Eine optimale Größe der Leitungsspanne ist im Allgemeinen nicht zu bestimmen, obwohl es sehr differenzierte Ansätze zum Bestimmungsversuch einer solchen gibt.[1] Während es früher Ansätze gab, die eine optimale Leitungsspanne bei 8–10 vermuteten,[2] wurden diese Zahlen mangels Fundierung mittlerweile wieder verworfen. Eine Ausnahme gilt für stark bürokratische Unternehmen. Dort gilt weiterhin die optimale Leitungsspanne als bei 4–10 liegend.[3] Die Leitungsspanne kann innerhalb und zwischen Organisationen stark schwanken. Eine Leitungsspanne sollte generell nur so groß sein, dass es einem Vorgesetzten immer möglich bleibt, gut innerhalb dieser Spanne zu kontrollieren und zu koordinieren. Ist zum Beispiel eine Leitungsspanne zu groß, so führt dieses zu einer Überlastung des Vorgesetzten. Eine Folge davon ist, dass die Qualität der Arbeit in der gesamten Abteilung leidet.
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Quelle: Wikipedia
Unter Leitungstiefe versteht man die Anzahl der hierarchischen Leitungsebenen. Gibt es viele Hierarchieebenen, so spricht man von einer steilen Struktur. Im Gegensatz dazu spricht man von einer flachen Struktur (vgl. Lean Management), wenn wenige Ebenen vorhanden sind.
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In der Organisationslehre existiert eine Auswahl von strukturellen Archetypen, die in der Praxis häufig zum Einsatz kommen. Bedenken Sie aber, dass viele Unternehmen eher hybride Modelle verwenden, die die Eigenschaften unterschiedlicher Aufbauorganisationsformen miteinander verbinden.
Funktionale Organisationsstruktur
Die älteste und am weitesten verbreitete Aufbauorganisationsform unterteilt ein Unternehmen in allgemeine, voneinander streng abgegrenzte Jobfunktionen. Dies bedeutet etwa, dass alle Marketer in einer Marketing-Abteilung zusammengefasst werden, alle HR-Manager in der Human-Resources-Abteilung usw.
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Von Nachteil sind die potenziellen Barrieren, die bei solch einer starren Abteilungsbildung zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen entstehen können. Je mehr eine Abteilung für sich arbeitet, desto schlechter sind ihre Kommunikationsfähigkeit und ihr Verständnis für die anderen Abteilungen – man spricht in diesem Fall auch von „Bereichsegoismus“, der sich in gegenläufigen Interessen, Konflikten und langfristig auch in einer gehemmten Produktivität äußern kann. Die fehlende Orientierung an einem bestimmten Markt, einer Zielgruppe oder einem Produkt sowie der hohe Standardisierungs- und Formalisierungsgrad schränken zudem eventuelles Innovationspotenzial ein.
Divisionale Organisationsstruktur
Divisionale Organisationsstrukturen, auch als „Sparten-“ oder „Geschäftsbereichsorganisation“ bezeichnet, werden immer dann relevant, wenn eine Firma wächst und deshalb differenzierter strukturiert werden muss. Die Unterteilung erfolgt dann zumeist nach folgenden Arbeitsgebieten:
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Dass divisionale Strukturen differenzierter sind und somit nach stärker spezialisierten Managern verlangen, ist einer der Gründe, warum die Umsetzung mit größeren Kosten und einem höheren Koordinationsaufwand verbunden ist. Arbeiten die einzelnen Abteilungen sehr autonom oder sind sie geografisch weit voneinander entfernt, drohen auch hier Bereichsegoismus und die Dopplung von Geschäftsaktivitäten. Dies kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass eine Diskrepanz zwischen den Zielen der Divisionen und den eigentlichen Kernzielen des Unternehmens entsteht.
Matrixorganisation
Diese Organisationsstruktur kombiniert die Vorteile der funktionalen und divisionalen Modelle und verpackt sie in einer dreidimensionalen Matrix. Dabei unterteilt sie Stellen und Abteilungen zuerst nach Funktionen und dann nach Divisionen. Die geltenden Weisungsbefugnisse werden dabei auf zwei voneinander unabhängige, gleichberechtigte Dimensionen verteilt. Das bedeutet, dass sämtliche Mitarbeiter zugleich in zwei Weisungsbeziehungen stehen – gegenüber dem für sie zuständigen Fachabteilungsleiter und dem jeweiligen Produktmanager. Im Organigramm werden diese Beziehungen mittels vertikaler und horizontaler Linien verdeutlicht.
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Diese Komplexität ist es auch, die nicht nur für einen hohen Planungs- und Umsetzungsaufwand sorgt, sondern auch Verwirrung unter den Mitarbeitern auslösen kann. Potenzieller Streitpunkt ist hierbei das doppelte Management: Überkreuzungen der Zuständigkeitsbereiche können zu Kompetenzkonflikten führen und die Kommunikation, die Entscheidungsfindung sowie die Beurteilung von Leistungen erschweren. Aus diesem Grund bestimmen viele Firmen in der Praxis nur einen einzigen Weisungsbefugten (meist der funktionsbezogene Abteilungsmanager), der seine Untergebenen lediglich temporär und aufgabenbezogen für die jeweiligen Produktbereiche freistellt.
Flache Hierarchie
Die Weiterentwicklung der Arbeitswelt hat zahlreiche innovative und zum Teil experimentelle Aufbauorganisationsformen hervorgebracht, die den traditionellen Konzepten Konkurrenz machen. Teambasierte Strukturen sowie Netzwerke und Holdings sollen stärker auf die Anforderungen der Digitalisierung und der modernen Arbeitswelt ausgerichtet sein und sich im Gegenzug von klassischen Befehlsketten abwenden. Entsprechende Konzepte werden zumeist unter den Begriff der „flachen Hierarchien“ zusammengefasst und z. B. als Kreis (etwa bei der zirkulären Organisationsstruktur) dargestellt:
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