Zusammengestellt von Andreas Meyer

Was heisst Organisation und wieso braucht es Organisation?

Organisation (griechisch ὄργανον órganon, deutsch ‚Werkzeug‘) ist ein Homonym, das entweder die Bezeichnung für ein Wirtschaftssubjekt (beispielsweise supranationale Organisation), eine Tätigkeit oder eine Funktion (etwa Organisationsabteilung) in Personenvereinigungen beschreibt.

Organisieren ist als Tätigkeit das planvolle Gestalten mit Hilfe von Personal und Organisationsmitteln. Das Wort stammt aus „mit Werkzeugen ausstatten“ (französisch organiser), das wiederum auf dem „Werkzeug“ (lateinisch organum) beruht.^[1] Die heutige Konkretisierung des Begriffs wird in den Sozialwissenschaften dadurch vorgenommen, dass lediglich alle zielstrebigen menschlichen Gemeinschaften damit bezeichnet werden, so dass entweder Personenvereinigungen (etwa „die politische Partei ist eine Organisation“) oder formale Gestaltungen (etwa „das Unternehmen hat eine Organisation“) davon erfasst werden.^[2] Auf diese Weise entsteht als Resultat der Tätigkeit des Organisierens – die Organisation.

Bei Alexander Alexandrowitsch Bogdanow (1926) ist die Organisation nicht nur auf den menschlichen Gestaltungsbereich beschränkt, sondern umfasst vielmehr die außermenschliche Welt (Natur), die er als organisiert ansieht.^[3] In der Biologie kennt man Organisationen in Form von Gemeinschaftsbildung, Teambildung (z. B. Herde, Schwarm) oder Staatenbildung (z. B. Ameisenstaat, auch als Superorganismus bezeichnet).

Eine Organisation kann auch ein soziales oder soziotechnisches System sein, das bei der planmäßigen und zielorientierten Arbeit von Menschen entsteht, sich zur Umwelt abgrenzt und – als korporativer Akteur (Coleman) – mit anderen Akteuren interagieren kann. Als soziologisches Problem widmet sich die Organisationssoziologie dieser Materie.^[4] Die Organisation ist das wesentliche Erkenntnisobjekt der Organisationstheorie.

In der Betriebswirtschaftslehre/Organisationstheorie versteht die Fachliteratur unter Organisieren eine sinnvoll koordinierende, ordnende Tätigkeit, die Zuordnung von Personen und Sachen, Personen und Personen sowie von Sachen und Sachen auf ein Unternehmensziel hin.^[5] Zur Konkretisierung wird unterschieden zwischen institutioneller, instrumenteller, funktionaler und konfigurativer Deutung:

• Die institutionelle Deutung stellt die juristische Person (wie Unternehmen, Vereine) in den Vordergrund.

• Die instrumentelle Deutung betrachtet dagegen die Organisation als Tatbestand (das Unternehmen hat eine Organisation).

• Funktional betrachtet Erich Gutenberg die Organisation als Tätigkeit in einem Unternehmen,^[6] die in Aufbau- und Ablauforganisation unterteilt wird.

• Konfigurativ ist Organisation Erich Kosiol zufolge das Ergebnis der Tätigkeit des Organisierens.^[7]

Gruppenarbeit: Wieso braucht ein Unternehmen eine Organisation?

Stellt euch diese Frage und versucht in 2- 3 Sätzen zu erklären, wieso eine Organisation für das Unternehmen so wichtig ist. Definiert weiter verschiedene Aspekte und versucht herzuleiten, wie die Organisation darauf Einfluss nimmt. Mögliche Aspekte könnten sein: Personal, Finanzen, Kunden…usw.

Zeitrahmen 30 Minuten

Organisation, Improvisation, Disposition

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Organisation bedeutet die Aufstellung genereller Regelungen für den betrieblichen Arbeitsprozess.

Für gleichbleibende, sich wiederholende Arbeitsprozesse ist es zweckmäßig verbindliche Arbeitsanweisungen festzulegen. Voraussetzungen für eine generelle Regelung sind die Gleichartigkeit, die Regelmäßigkeit und die Wiederholbarkeit eines betrieblichen Vorgangs. Diese generellen Regelungen haben dann für einen längeren Zeitraum Gültigkeit und schaffen damit eine feste Struktur.

Beispiele für generelle Regelungen: 

• Aus Sicherheitsgründen muss in bestimmten Produktionsbereichen ein Schutzhelm getragen werden. 

• Bevor der Wagen nach dem Reifenservice die Halle verlässt, muss der Reifendruck geprüft werden.

• Wenn eine Schadensmeldung aufgenommen wird, muss zunächst der Kunde nach der Kundennummer gefragt werden. 

Vorteile:

• ständige Arbeitsanweisungen entfallen, weil die Arbeitsschritte genau festgelegt sind,

• reibungsloserer Betriebsablauf,

• Qualitätssicherung trotz wechselnder Mitarbeiter,

• neue Mitarbeiter können schnell eingearbeitet werden

• Übersicht über den Betriebsablauf.

https://mubk.de/lernbereiche/infowirtschaft/ol/grundlagen/organisation03.htm

Disposition heißt, fallweise Regelung für häufiger auftretende betriebliche Vorgänge, die zwar ähnlich aber nicht identisch sind.

Wegen der wechselnden Verhältnisse muss hierbei von Fall zu Fall anders entschieden werden. Für solche Vorgänge werden einige grundsätzliche Regelungen festgelegt. Ein Teil der Entscheidungen bleibt aber dem Mitarbeiter überlassen und liegt in dessen Ermessensspielraum. Berufliche Erfahrung ist Voraussetzung für den Mitarbeiter, damit er derartige Entscheidungen treffen kann.

Beispiele für fallweise Regelungen: 

• Bevor der Wagen nach dem Reifenservice die Halle verlässt, wird bei guten Kunden eine Autowäsche vorgenommen. Wer guter Kunde ist, entscheidet der Meister. 

• Der Sachbearbeiter kann die Schadensmeldungen selbst bearbeiten, muss aber bei Verdacht des Versicherungsbetrugs den Vorgang mit seinem Vorgesetzten besprechen. 

Vorteile:

• höhere Motivation der Mitarbeiter durch die selbständige Entscheidung (Ermessensspielraum),

• bessere Anpassung an wechselnde betriebliche und außerbetriebliche Verhältnisse bzw. Anforderungen.

Bei der Disposition sind allerdings Fehlentscheidungen der Mitarbeiter nicht ausgeschlossen. Um diese Gefahr zu minimieren kann der Handlungsspielraum für die Mitarbeiter festgelegt und Kontrollmechanismen eingebaut werden.

https://mubk.de/lernbereiche/infowirtschaft/ol/grundlagen/organisation03.htm

Improvisation ist immer dann notwendig, wenn unvorhergesehene Ereignisse eine bisher nicht aufgetretene Situation schaffen.

Diese Situationen sind noch nicht bei den organisatorischen Maßnahmen berücksichtigt worden. Also existieren auch keine Regelungen hierfür. Die Entscheidungen müssen ohne Vorbereitung (aus dem Stegreif) getroffen werden und haben vorübergehenden Charakter. Improvisation verlangt sehr viel berufliche Erfahrung und ein Hohes Maß an Kenntnissen. Sie ist deshalb dem höheren Management vorbehalten.

https://mubk.de/lernbereiche/infowirtschaft/ol/grundlagen/organisation03.htm

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Gruppen oder Einzelaufgaben

Sucht euch eines der folgenden Tätigkeitsfelder und gebt eine Empfehlung ab im entsprechenden Tätigkeitsfeld eher eine gute Organisation oder eher viele dispositive Freiräume bestehen sollten.

• IT Beratungsunternehmen

• Logistik und Transport

• Software-Entwicklung

• Produktiion

Prozessreifegradanalyse - CMMI

Das Capability Maturity Model Integration (CMMI) ist eine Familie von Referenzmodellen für unterschiedliche Anwendungsgebiete – derzeit für die Produktentwicklung, den Produkteinkauf und die Serviceerbringung. Ein CMMI-Modell ist eine systematische Aufbereitung bewährter Praktiken, um die Verbesserung einer Organisation zu unterstützen. Ein CMMI-Modell kann genutzt werden, um

• einen Überblick über bewährte Praktiken (z. B. bei der Projektplanung) zu bekommen,

• die Stärken und Schwächen einer Organisation objektiv zu analysieren oder

• Verbesserungsmaßnahmen zu bestimmen und in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen.

https://de.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model_Integration

Gruppen-/ Einzelarbeit

Erstellt / Erstelle eine Reifegradanalyse

1. Identifiziere im ersten Schritt einen Prozess deines/eures Unternehmens.

2. Definiert im zweiten Schritt 5 bis 6 Faktoren, welche für den Erfolg des Prozesses relevant sind.

3. Bewertet den Prozess gemäss den Reifegradstufen CMMI und erstellt eine grafische Übersicht als Basis für die Präsentation

Gaming

Play Kahoot

Unternehmensplanung - von der Vision zum operativen Planung

Die Unternehmensplanung ist der Vorgang der Planung in Wirtschaftsbetrieben, wobei unter Planung die gedankliche Vorwegnahme und Gestaltung zukünftiger Strukturen, Prozesse und Ereignisse verstanden wird. Sie ist eine der wichtigsten Aufgaben des Managements und des Controllings. https://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmensplanung

- https://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmensplanung

Vision

Eine Vision ist die motivierende, positiv-formulierte Vorstellung des Zustandes, den Sie mit Ihrem Unternehmen erreichen wollen. Mit einer Vision geben Sie die Richtung an, in die sich Ihr Unternehmen entwickeln soll. Die Vision drückt aus, wo und wofür Sie in der Zukunft stehen wollen. Eine Vision umfasst mehr als die wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens.

Mission

Die Mission ist die Umsetzung der Vision und verkörpert somit den Auftrag des Unternehmens. Eine Mission ist ein Statement, ein Bekenntnis zu bestimmten Werten.

Motivation

Motivation ist der Motor und die Antriebskraft, um bestimmte Ziele zu erreichen. Die Motivation kann unterschiedliche Motive enthalten, die das Handeln eines Menschen bzw. Unternehmens bestimmen.

Strategie

Eine Strategie ist ein längerfristig ausgerichtetes, planvolles Anstreben eines konkreten (Unternehmens-)Ziels. Die Unternehmensstrategie zeigt auf, auf welche Art ein

mittelfristiges (ca. 2 bis 4 Jahre) oder

langfristiges (ca. 4 bis 8 Jahre)

Unternehmensziel erreicht werden soll.

Aktionsplan

Ein Aktionsplan umfasst kurz- oder mittelfristige Maßnahmen, um eine vorgegebene Strategie umzusetzen. Der Aktionsplan ist abgeschlossen, wenn die konkrete Aktion beendet ist.

Gruppenarbeit

Formuliere eine Vision im Kontext mit deiner aktuellen Ausbildung und definiere mindestens drei strategische Zielsetzungen für die Schule, welche im Rahmen eines Aktionsplans konkretisiert werden könnten.

Organisationswürfel

Organisationslehre

Die Lehre der Organisation lässt sich in die Ebenen «Elemente, Beziehungen und Dimensionen der Organisation» zerlegen. Diese Ebenen lassen sich auf einem Würfel gut darstellen:

Die Flächen des Würfels stellen folgende Begriffe dar: Zeit, Raum und Menge sind Dimensionen, Ablauf und Aufbau-Organisation bilden Beziehungen, die Elemente werden von Aufgaben, Aufgabenträgern, Sachmitteln und Informationen repräsentiert.Ein Organisator muss alle Dimensionen des Würfels «im Griff» haben, seine wesentlichen Aufgaben bestehen darin:

• Aufbau-Organisationen von Projekten regeln und auf deren Einhaltung achten

• Systematische Vorgehensweise in allen Tätigkeiten

• Geeignete Werkzeuge bei der Abwicklung der Tätigkeiten einsetzen

• Betroffene und beteiligte Menschen angemessen berücksichtigen

Die Begriffe des Würfels in den Ebenen Beziehungen, Dimensionen und Elemente haben folgende Bedeutung:

Quelle: http://stefan-lenz.ch/bit-glossar/80.php

Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation (z. B. einer Behörde oder eines Unternehmens). Sie beschreibt den vertikalen Informations- und Direktiven-Fluss in einer Organisation, also wer welche Entscheidungen von wem bekommt und an wen diese weitergegeben werden. Damit beschreibt sie die Organisation formaler Macht. Die Aufbauorganisation wird im sogenannten Organigramm formal dargestellt.

Linienorganisation

Unter Linienorganisation, auch Liniensystem oder Leitungssystem, versteht man im Rahmen der Aufbauorganisation systemische Ansätze, um Organisationseinheiten mit Hilfe von Leitungsbeziehungen zu einem hierarchisch gegliederten Organisationssystem zu verknüpfen.[1] Insbesondere beschäftigen sich diese Konzepte mit der vertikalen Verbindung der verschiedenen Hierarchieebenen (siehe auch Leitungstiefe).[2]

Die Grundmodelle des Leitungssystems werden danach unterschieden, ob einzelne Mitarbeiter von einer Stelle (Einliniensystem) oder von mehreren Stellen (Mehrliniensystem) Weisungen bekommen können.[3] Die beiden klassischen Modelle Einliniensystem und Mehrliniensystem wurden zu Beginn des 20. Jahrhunderts als Idealformen konzipiert, später weiter entwickelt und ergänzt und sind in der heutigen Praxis oft in Mischformen vorzufinden.

Die Untersuchung dieser Konzepte und ihre Anwendung können sowohl für die betriebswirtschaftliche Organisationslehre als auch für die Organisationssoziologie von Interesse sein.

Eine Linienorganisation besteht aus klaren und einheitlichen Weisungsbefugnissen auf jeder Ebene.[4] Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens weist eine Verbindung zu einer höheren Ebene auf. Gegenüber dieser muss sich jeder Mitarbeiter verantworten.

Leitungsspanne und Leitungstiefe

Unter einer Leitungsspanne oder Führungsspanne (englisch span of control) oder Lenkungsspanne versteht man im Personalwesen die Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Mitarbeiter, d. h. wie viele Mitarbeiter sich hierarchisch direkt unter einer Führungskraft oder einer Organisation befinden.

Eine optimale Größe der Leitungsspanne ist im Allgemeinen nicht zu bestimmen, obwohl es sehr differenzierte Ansätze zum Bestimmungsversuch einer solchen gibt.[1] Während es früher Ansätze gab, die eine optimale Leitungsspanne bei 8–10 vermuteten,[2] wurden diese Zahlen mangels Fundierung mittlerweile wieder verworfen. Eine Ausnahme gilt für stark bürokratische Unternehmen. Dort gilt weiterhin die optimale Leitungsspanne als bei 4–10 liegend.[3] Die Leitungsspanne kann innerhalb und zwischen Organisationen stark schwanken. Eine Leitungsspanne sollte generell nur so groß sein, dass es einem Vorgesetzten immer möglich bleibt, gut innerhalb dieser Spanne zu kontrollieren und zu koordinieren. Ist zum Beispiel eine Leitungsspanne zu groß, so führt dieses zu einer Überlastung des Vorgesetzten. Eine Folge davon ist, dass die Qualität der Arbeit in der gesamten Abteilung leidet.

Quelle: Wikipedia

Unter Leitungstiefe versteht man die Anzahl der hierarchischen Leitungsebenen. Gibt es viele Hierarchieebenen, so spricht man von einer steilen Struktur. Im Gegensatz dazu spricht man von einer flachen Struktur (vgl. Lean Management), wenn wenige Ebenen vorhanden sind.

Die Leitungsintensität drückt das zahlenmäßige Verhältnis zwischen den Leitungsstellen und den Ausführungsstellen aus. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass Stabsstellen und Assistenzstellen zu den Leitungsstellen gezählt werden. Die Leitungsintensität ist sehr wichtig und aussagekräftig bei der Beurteilung von Organisationsstrukturen.

Wie groß eine Spanne höchstens sein darf, hängt hauptsächlich von zwei Einflussgrößen ab: der qualitativen und quantitativen Leistungskapazität des Vorgesetzten. Mit der quantitativen Leistungskapazität ist hauptsächlich der zur Verfügung stehende zeitliche Rahmen gemeint, in dem sich der Vorgesetzte persönlich seinen Leitungsaufgaben widmet. Diese persönliche Erledigung der Aufgaben des Vorgesetzten stellt die qualitative Kapazität dar. Eine andere Größe ist die Nutzung der Leitungsbeziehungen. Sie setzt sich daraus zusammen, wie oft und wie lange die einzelnen Mitarbeiter die Hilfe und Anweisungen des Vorgesetzten benötigen.

Quelle: Wikipedia

Stablinienorganisation

Beispiel für ein Stabliniensystem

Die Stablinienorganisation bzw. das Stabliniensystem ist eine um Stabsstellen erweiterte Form des Einliniensystems.[1] Sie wurde eingeführt, um die Linieninstanzen zu entlasten und die Vorgesetzten vom unterstellten Bereich weniger abhängig zu machen.[2] Der Stab instruiert bzw. berät den zugeordneten Vorgesetzten. Die Stäbe haben jedoch von der Idee her keine Weisungsbefugnis gegenüber dem Bereich, der dem Vorgesetzten unterstellt ist.

Dem Vorteil der Entlastung gegenüber steht der Nachteil, dass diese Organisationsform höhere Kosten als das Einliniensystem erzeugt und evtl. zu Konflikten zwischen Stab und der Linie führt.

Quelle: Wikipedia

Aufbauorganisation: Eine Definition

Der Begriff „Aufbauorganisation“ stammt aus der Organisationslehre und meint in Ihrem Fall das hierarchische Gerüst, das die interne Arbeitsteilung im Unternehmen festlegt (der Begriff kommt aber auch im Kontext von anderen Organisationen wie Behörden und NGOs zur Anwendung). Eine Aufbauorganisation dient dazu, ein Unternehmen je nach seinen individuellen Zielen (z. B. Produktionssteigerung, Zukunftssicherung, Wachstum) zu strukturieren, indem sie klärt:

• welche Stellen und Abteilungen im Betrieb existieren

• welche Verantwortlichkeiten und Weisungsbefugnisse diese haben

• wie sich das Beziehungsgeflecht zwischen ihnen gestaltet

• wie der vertikale Informations- und Befehlsfluss aussieht

Die Aufbauorganisation schafft somit einen groben Rahmen für die Aufgabenerfüllung im Unternehmen und eine Grundlage für jegliche Standardprozeduren und Routinen im Arbeitsalltag. Konkretisiert und komplementiert werden diese dann durch zusätzliche Instrumente (namentlich Planung und Führung) sowie durch die Aktivitäten der Beteiligten in der Praxis. Je nachdem, welche Ziele das Unternehmen verfolgt, kann eine Aufbauorganisation sehr unterschiedlich aussehen. Als Orientierung sowohl für die Geschäftsleitung als auch für (neue) Mitarbeiter wird sie in einem sogenannten Organigramm visuell festgehalten.

Welche Bedeutung hat die Aufbauorganisation in Unternehmen?

Unternehmen benötigen eine klare Struktur, um reibungslos funktionieren und im selben Zuge wachsen zu können. Ohne gibt es keinen klaren Fokus, weder für die Geschäftsleitung noch für die Angestellten. Niemand weiß genau, was in seinen Zuständigkeitsbereich fällt und an wen er Bericht zu erstatten hat. Das sorgt für Verwirrung und Stress – und Konflikte über Verantwortlichkeiten sind somit nahezu vorprogrammiert. Die Konsequenz: mangelnde Koordination und langsame Entscheidungsprozesse, die sich langfristig auf die wirtschaftliche Effizienz eines Unternehmens auswirken können.

Eine durchdachte Aufbauorganisation, die Befehlsketten, Kontrollspannen und Kommunikationswege nachvollziehbar definiert, hilft dabei, sämtliche Energien auf die Unternehmensziele auszurichten. Das gelingt ihr beispielsweise dadurch, dass sie die Wertschöpfungskette verdeutlicht, einen Überblick über die Arbeitsbereiche schafft und sogar Organisationskosten reduziert. Außerdem hilft sie neuen Angestellten dabei, sich im Unternehmen zu orientieren, Vorgesetzte und Untergebene zu erkennen und das große Ganze sowie ihre Karrierechancen im Betrieb zu verstehen. Eine klare Organisationsstruktur trägt somit zur Arbeitszufriedenheit und zum Sicherheitsgefühl der Angestellten bei. Oft wird sie deshalb als Organigramm z. B. im Recruiting-Bereich auf der Firmenhomepage kommuniziert.

Was sind die gängigen Aufbauorganisationsformen?

In der Organisationslehre existiert eine Auswahl von strukturellen Archetypen, die in der Praxis häufig zum Einsatz kommen. Bedenken Sie aber, dass viele Unternehmen eher hybride Modelle verwenden, die die Eigenschaften unterschiedlicher Aufbauorganisationsformen miteinander verbinden.

Funktionale Organisationsstruktur

Die älteste und am weitesten verbreitete Aufbauorganisationsform unterteilt ein Unternehmen in allgemeine, voneinander streng abgegrenzte Jobfunktionen. Dies bedeutet etwa, dass alle Marketer in einer Marketing-Abteilung zusammengefasst werden, alle HR-Manager in der Human-Resources-Abteilung usw.

Eine funktionale Organisationsstruktur teilt Stellen, Instanzen, Abteilungen und andere Aufbauelemente in klar voneinander separierte Aufgabenbereiche.

Die Vorteile dieses einfach skalierbaren Konzepts bestehen darin, dass sich Mitarbeiter auf ihren jeweiligen Fachbereich spezialisieren und somit effizienter arbeiten können. Klare Kompetenz- und Verantwortungsbereiche verhindern, dass sich Aktivitäten wie das Rechnungswesen in den verschiedenen Abteilungen doppeln (man spricht hierbei von „Redundanzen“). Gleichzeitig erlaubt die funktionale Struktur eine schnelle Entscheidungsfindung. Somit eignet sie sich vor allem für kleinere Firmen, die ein eher schmales Spektrum standardisierter Güter in großer Zahl und mit niedrigen Kosten produzieren.

Von Nachteil sind die potenziellen Barrieren, die bei solch einer starren Abteilungsbildung zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen entstehen können. Je mehr eine Abteilung für sich arbeitet, desto schlechter sind ihre Kommunikationsfähigkeit und ihr Verständnis für die anderen Abteilungen – man spricht in diesem Fall auch von „Bereichsegoismus“, der sich in gegenläufigen Interessen, Konflikten und langfristig auch in einer gehemmten Produktivität äußern kann. Die fehlende Orientierung an einem bestimmten Markt, einer Zielgruppe oder einem Produkt sowie der hohe Standardisierungs- und Formalisierungsgrad schränken zudem eventuelles Innovationspotenzial ein.

Divisionale Organisationsstruktur

Divisionale Organisationsstrukturen, auch als „Sparten-“ oder „Geschäftsbereichsorganisation“ bezeichnet, werden immer dann relevant, wenn eine Firma wächst und deshalb differenzierter strukturiert werden muss. Die Unterteilung erfolgt dann zumeist nach folgenden Arbeitsgebieten:

• Produkte/Dienstleistungen

• Zielgruppen/Märkte

• Regionen/Absatzgebiete

Diese auch als „Divisionen“ bezeichneten Aufbauelemente verfügen jede über separate Funktionsbereiche, also über ihre eigenen Produktions-, Marketing- und Sales-Abteilungen.

Eine divisionale Organisationsstruktur kann die Aufgaben im Unternehmen z. B. nach geografischen Räumen aufteilen, wobei jeder Abteilung ein eigenes Produktions-, Marketing- und Vertriebsteam unterstellt ist.

In dieser als äußerst anpassungsfähig geltenden Struktur kann sich jede Abteilung auf ihr jeweiliges Arbeitsgebiet konzentrieren und somit schneller, koordinierter und strategischer arbeiten. Die damit verbundene Autonomie führt zu größerer Mitarbeitermotivation. Zugleich ermöglicht es die differenziertere Aufteilung, einzelne Geschäftsaktivitäten transparenter zu gestalten und ihre Leistungen exakt zu messen und zu beurteilen. Aus den genannten Gründen finden sich divisionale Organisationsstrukturen vor allem bei größeren Unternehmen, die eine breite Palette mit spezialisierten Produkten und Dienstleistungen für verschiedene Absatzmärkte anbieten. Eine Unterteilung nach Regionen bietet sich insbesondere bei international tätigen Firmen an. In solchen Fällen geschieht die Entscheidungsfindung zumeist dezentral.

Dass divisionale Strukturen differenzierter sind und somit nach stärker spezialisierten Managern verlangen, ist einer der Gründe, warum die Umsetzung mit größeren Kosten und einem höheren Koordinationsaufwand verbunden ist. Arbeiten die einzelnen Abteilungen sehr autonom oder sind sie geografisch weit voneinander entfernt, drohen auch hier Bereichsegoismus und die Dopplung von Geschäftsaktivitäten. Dies kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass eine Diskrepanz zwischen den Zielen der Divisionen und den eigentlichen Kernzielen des Unternehmens entsteht.

Matrixorganisation

Diese Organisationsstruktur kombiniert die Vorteile der funktionalen und divisionalen Modelle und verpackt sie in einer dreidimensionalen Matrix. Dabei unterteilt sie Stellen und Abteilungen zuerst nach Funktionen und dann nach Divisionen. Die geltenden Weisungsbefugnisse werden dabei auf zwei voneinander unabhängige, gleichberechtigte Dimensionen verteilt. Das bedeutet, dass sämtliche Mitarbeiter zugleich in zwei Weisungsbeziehungen stehen – gegenüber dem für sie zuständigen Fachabteilungsleiter und dem jeweiligen Produktmanager. Im Organigramm werden diese Beziehungen mittels vertikaler und horizontaler Linien verdeutlicht.

Aufgrund ihrer Komplexität legen viele Matrixorganisationen nur einen Weisungsbefugten fest, der meist aus den funktionalen (vertikalen) Linien kommt.

Die Stärke der Matrixorganisation liegt darin, dass sie sich flexibel anpassen lässt, um Auslastungsschwankungen in der Firma besser bewältigen zu können. Die kürzeren Kommunikationswege und jederzeit verfügbaren, spezialisierten Ansprechpartner verleihen der Entscheidungsfindung sowie der Informationsübertragung eine bessere Dynamik. Aufgrund ihrer Komplexität findet die Matrixorganisation aber vor allem bei großen, international tätigen Unternehmen wie etwa Starbucks sowie in projektorientierten Branchen wie dem Bauwesen und der Fahrzeugentwicklung Anwendung.

Diese Komplexität ist es auch, die nicht nur für einen hohen Planungs- und Umsetzungsaufwand sorgt, sondern auch Verwirrung unter den Mitarbeitern auslösen kann. Potenzieller Streitpunkt ist hierbei das doppelte Management: Überkreuzungen der Zuständigkeitsbereiche können zu Kompetenzkonflikten führen und die Kommunikation, die Entscheidungsfindung sowie die Beurteilung von Leistungen erschweren. Aus diesem Grund bestimmen viele Firmen in der Praxis nur einen einzigen Weisungsbefugten (meist der funktionsbezogene Abteilungsmanager), der seine Untergebenen lediglich temporär und aufgabenbezogen für die jeweiligen Produktbereiche freistellt.

Flache Hierarchie

Die Weiterentwicklung der Arbeitswelt hat zahlreiche innovative und zum Teil experimentelle Aufbauorganisationsformen hervorgebracht, die den traditionellen Konzepten Konkurrenz machen. Teambasierte Strukturen sowie Netzwerke und Holdings sollen stärker auf die Anforderungen der Digitalisierung und der modernen Arbeitswelt ausgerichtet sein und sich im Gegenzug von klassischen Befehlsketten abwenden. Entsprechende Konzepte werden zumeist unter den Begriff der „flachen Hierarchien“ zusammengefasst und z. B. als Kreis (etwa bei der zirkulären Organisationsstruktur) dargestellt:

Eine flache Hierarchie versucht, die Anzahl der Ebenen in der Befehlskette auf ein Minimum zu reduzieren und somit eine Zusammenarbeit von CEO, Managern und Untergebenen „auf Augenhöhe“ zu ermöglichen.

Zwar herrscht auch in solch einem Organigramm faktisch eine Hierarchie vor, jedoch wird die Geschäftsführung nicht an der Spitze, sondern in der Mitte der Organisation dargestellt. Dies impliziert die Ideologie, dass der CEO weniger direkt in die Arbeit seiner Angestellten eingreift und stattdessen seine geschäftlichen Visionen von innen nach außen weitervermittelt. Dabei existieren nur wenige Ebenen im mittleren Management, einzelne Abteilungsleiter sind also für mehr Mitarbeiter zuständig, die Befehlsketten sind aber auch entsprechend kürzer.

Flache Hierarchien setzen somit verstärkt auf Eigeninitiative und die individuelle Verantwortung der Angestellten. Gleichzeitig ermöglichen sie es, Feedback direkt an einen relevanten Ansprechpartner heranzutragen, anstatt seine Ideen über den herkömmlichen und langwierigen Bürokratieweg nach oben weiterreichen zu müssen. Während traditionelle Konzepte eine relativ starke Trennung semiautonomer Abteilungen vorsehen, sind die Grenzen bei flachen Hierarchien weniger streng.

Das erlaubt mehr Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung und soll die Motivation der Angestellten erhöhen. Flache Hierarchien sind besonders in kleineren, jüngeren Firmen wie Start-ups populär. Wächst ein Unternehmen aus diesem Stadium heraus, geht die Tendenz aber dazu, der zunehmenden Komplexität der Geschäftsaktivitäten mit mehr Abteilungsbildung und einer längeren Befehlskette zu begegnen. Erfahrungsgemäß behalten nur wenige solcher Firmen ihre ursprüngliche Aufbauorganisation bei; Beispiele dafür sind etwa der Videospiele-Entwickler Valve Corporation und der Webhosting-Service GitHub, Inc.

Größter Nachteil einer laxeren hierarchischen Struktur ist wohl, dass Sie nicht bei allen Mitarbeitern gleichermaßen Anklang findet, da Weisungsbefugnisse und Zuständigkeiten nicht immer klar sind. So kann es für einen neuen Angestellten zu Anfang schwer sein, seinen genauen Platz im Unternehmen zu erkennen. Die meisten Aufbauorganisationen dieser Art sind zudem noch nicht sonderlich lange erprobt – originelle Konzepte sind somit praktisch immer ein Blindflug für Sie als Gründer.

Die Stellenbildung

Stellenbildung bedeutet Zuordnung von im Rahmen der Aufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben auf Personen. Aufdiese Weise entstehen Stellen, d. h. einer (gedachten) Person zugewiesene Aufgabenkomplexe, die üblicherweise in ihrem Bestand vom Personenwechsel unabhängig sind

Aufgabenanalyse

Die Aufgabenanalyse im Sinne des Analyse-Synthese-Konzepts von Erich Kosiol beschreibt die Zerlegung einer komplexen Hauptaufgabe des Unternehmens in kleinere Teilaufgaben, die auf einzelne Handlungsträger aufgeteilt werden können.

Warum ist die Aufgabenanalyse wichtig?

Die Aufgabenanalyse gilt als Vorstufe der Aufgabensynthese, welche zusammen im Rahmen des Analyse-Synthese-Konzepts die Vorbereitung von Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens darstellen.

Das Ziel der Aufgabenanalyse ist es, dass die gebildeten Teilaufgaben, im Zuge der Aufgabensynthese, zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst werden können. Somit können Aufgabenkomplexe einzelnen Handlungsträgern zugeordnet werden.

So werden die einzelnen Stellen der Aufbauorganisation geformt. Die räumliche und zeitliche Ordnung dieser Handlungskomplexe bildet die Grundlage für die betriebliche Ablauforganisation.

Was ist die Aufgabenanalyse?

In seinem Werk „Organisation der Unternehmung„ beschreibt Erich Kosiol sein Analyse-Synthese-Konzept als Vorstufe zur betrieblichen Aufbauorganisation. Auch im Rahmen der betrieblichen Ablauforganisation kommt die dieses Konzept zum Tragen. Im Rahmen der Aufgabenanalyse wird dabei die Hauptaufgabe eines Unternehmens gedanklich in kleine Teilaufgaben aufgegliedert.

Grundlage für die Aufgabenanalyse bilden die folgenden Faktoren:

• Beschreibbarkeit und Abgrenzbarkeit der Unternehmensaufgabe

• Planbarkeit der unternehmerischen Tätigkeit

• Unabhängigkeit der Aufgabe von der Person des Stelleninhabers

• Konsistenz der unternehmerischen Ziele

• Anknüpfung der Aufgabengliederung an die Prozessschritte

Zur Analyse einer Aufgabe werden dabei unterschiedliche Merkmale und Kriterien herangezogen:

• Verrichtung, also die eigentliche Handlung, beispielsweise:
  bestellen, montieren, ausliefern

• Objekt, also der Gegenstand der Handlung, beispielsweise:
  Rohstoffe, Erzeugnisse, Märkte

• Phase der Aufgabe, beispielsweise:
  Planung, Realisierung, Kontrolle

• Rang, also ob die Aufgabe angeordnet oder ausgeführt wird, beispielsweise:
  Auftragserteilung als anordnende Aufgabe, Auftragsabwicklung als ausführende Aufgabe

• Zweckbeziehung, also das Ziel der Aufgabe, beispielsweise:
  Fertigung als Kernprozess, Verwaltung als Supportprozess

Die kleinsten Teilaufgaben werden dabei als Elementaraufgaben bezeichnet. Die hauptsächlichen Gliederungsmerkmale im Rahmen der Aufgabenanalyse bilden die Verrichtung und das Objekt, während der Rang, die Phase und die Zweckbeziehung der näheren Konkretisierung dienen.

Als Ergebnis der Aufgabenanalyse erhält man den Aufgabengliederungsplan.

Beispiel

Die „BeiSpiel AG“ ist im Straßen- und Wegebau tätig. Im Rahmen eines Auftrags soll ein Stück Straße erneuert werden.

Hierfür liegen folgende Rahmenbedingungen vor:

Die Hauptaufgabe „Straße erneuern“ kann in folgende Elementaraufgaben gegliedert werden:

1. Alten Straßenbelag entfernen, Dauer: 6 Stunden

2. Untergrund vorbereiten, Dauer: 5 Stunden

3. Neuen Straßenbelag auftragen, Dauer: 4 Stunden

4. Neue Straßenmarkierungen aufbringen: 1 Stunde

Die Gesamtaufgabe „Straße erneuern“ dauert insgesamt also 16 Stunden. Bei einer Arbeitszeit von 8 Stunden pro Arbeitnehmer werden also 2 Arbeiter für diese Aufgabe benötigt.

Vorteile und Nachteile der Aufgabenanalyse

Vorteile:

• Komplexe Aufgaben werden in kleinere Teilaufgaben aufgegliedert.

• Die Teilaufgaben können im Rahmen der anschließenden Aufgabensynthese zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst und den Handlungsträgern zugeordnet werden.

Nachteile:

• Die Aufgabenanalyse kann sehr aufwendig sein.

Aufgabensynthese

Die Aufgabensynthese dient der Zusammenfassung der durch die Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben zum Zweck der Gestaltung der betrieblichen Organisation.

Warum ist die Aufgabensynthese wichtig?

Die Aufgabensynthese ist in erster Linie wichtig für die Bildung von Organisationseinheiten innerhalb des Unternehmens. Hierbei werden einzelne Teilaufgaben auf einer Stelle zusammengefasst, welche die kleinste Organisationseinheit bildet. Den Stellen werden die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zugewiesen.

Im Rahmen der Stellenbeschreibung werden die Aufgaben einer Stelle klar und lückenlos beschrieben. Gleichartige Stellen werden zu Abteilungen zusammengefasst, welche von einer Instanz geführt werden.

Was ist die Aufgabensynthese?

Das Analyse-Synthese-Konzept von Erich Kosiol beschreibt die Vorstufe der betrieblichen Organisation. Hierbei werden die Hauptaufgaben des Betriebs zuerst im Rahmen der Aufgabenanalyse in kleinere Teilaufgaben zerlegt.

Die durch die Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben werden anschließend im Zuge der Aufgabensynthese zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst, welche dann auf die einzelnen Handlungsträger übertragen werden können.

Dabei kann man unterscheiden zwischen:

• aufbauorientierten Aufgabensynthese

• ablauforientierten Aufgabensynthese

Im Gegensatz zur reinen Zerlegung der Hauptaufgabe im Rahmen der Aufgabenanalyse steht bei der Aufgabensynthese die Gesamtheit des Erfüllungsvorgangs einer Aufgabe im Mittelpunkt.

Dazu gehören vor allem:

• die Aufgabenträger

• die benötigten Sachmittel

• die Beziehungen und Zusammenhänge zu anderen Aufgabenerfüllungsprozessen

Insbesondere in der ablauforientierten Aufgabensynthese müssen all diese Kriterien mit einbezogen werden. Wohingegen bei der aufbauorientierten Aufgabensynthese vor allem der Inhalt einer Aufgabe betrachtet werden muss.

Die einzelnen Kriterien, nach denen eine Aufgabensynthese vorgenommen werden kann, sind stark von den jeweiligen Merkmalen innerhalb der Organisation abhängig. Im Allgemeinen kann man aber nach den Kriterien der Zentralisation oder Dezentralisation vorgehen.

Dabei können unterschiedliche Ansätze verfolgt werden:

• Zusammenfassung von Aufgabenkomplexen mit gleichartiger Verrichtung
  → Verrichtungszentralisation

• Zusammenfassung von Aufgabenkomplexen mit gleichartigen Objekten
  → Objektzentralisation

Der Umfang der einzelnen Aufgabenkomplexen ist abhängig vom dafür vorgesehenen Stelleninhaber und dessen Qualifikationen. Dies geschieht in erster Linie unabhängig von der jeweiligen Person. Vielmehr wird darauf Wert gelegt, dass entsprechende Qualifikationen im Unternehmen vorhanden sind oder beschafft werden können.

Sind die Stellen entsprechend der Aufgabenkomplexe im Unternehmen geschaffen, so werden gleichartige Stellen in Abteilungen zusammengefasst und daraus die entsprechende Aufbauorganisation abgeleitet. Die Betrachtung der gleichartigen Aufgabenkomplexe im räumlichen und zeitlichen Zusammenhang dient dagegen der Schaffung der Ablauforganisation.

Beispiel

Die „BeiSpiel AG“ produziert und vertreibt Autos. Im Rahmen der Aufgabenanalyse wurde die Hauptaufgabe „Auto bauen“ in die einzelnen Teilaufgaben untergliedert.

Durch die aufbauorientierte Aufgabensynthese wurden gleichartige Aufgabenkomplexe zusammengefasst, sodass innerhalb der Abteilung „Fertigung“ drei Unterabteilungen „Rohbau“, „Lackiererei“ und „Endmontage“ entstanden sind.

Im Rahmen der ablauforienterten Aufgabensynthese wurden die gleichartigen Aufgabenkomplexe in dem Sinne zusammengefasst, dass entlang der Produktionsstrecke gleiche Aufgaben an einem Ort erledigt werden, bevor das unfertige Produkt zum nächsten Ort weitergereicht wird, wo die nächsten Aufgaben erledigt werden.

Vorteile und Nachteile der Aufgabensynthese

Vorteile:

• Die aus der Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben werden zu gleichartigen Aufgabenkomplexen zusammengefasst.

• Anhand der gleichartigen Aufgabenkomplexe werden Stellen gebildet, die für die Erstellung der Aufbau- und Ablauforganisation genutzt werden können.

Nachteile:

• Die einzelnen Kriterien zur Synthese einzelner Teilaufgaben sind stark unternehmensspezifisch und können nicht allgemeingültig erfasst werden.

Das Kongruenzprinzip der Organisation

Das Kongruenzprinzip der Organisation ist in der Organisationslehre der Grundsatz, dass Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung und Informationen an nachgeordnete Stellen deckungsgleich übertragen werden müssen.

Aufgabenerfüllung und Verantwortungsübernahme verlangen in der Aufbauorganisation die Übertragung ausreichender Kompetenzen. Wird einem Aufgabenträger eine Aufgabe zugewiesen, so kann er diese nur erfüllen, wenn ihm hierfür angemessene Kompetenzen eingeräumt und erforderliche Informationen zur Verfügung gestellt werden. Diese Kompetenzen und Informationen müssen ihn in die Lage versetzen, die Aufgaben durchführen zu können (Durchführungskompetenz) oder bei Führungsaufgaben die Menschenführung wahrnehmen zu können (Führungskompetenz). Verantwortliche Stelleninhaber müssen mithin zur Erfüllung ihrer Aufgaben die Möglichkeit besitzen, die zur Erfüllung dieser Aufgaben notwendigen Maßnahmen zu ergreifen.[1] Aufgabenadäquate Kompetenzen sind Handlungsrechte wie Ausführungs-, Verfügungs-, Informations-, Beratungs-, Entscheidungs- oder und Weisungsrechte. Entscheidungs- und Weisungsrechte sind für Führungsaufgaben vorgesehen. Vor dem Hintergrund des Kongruenzprinzips kann die Übertragung von Entscheidungsaufgaben an ausführende Mitarbeiter nur dann erfolgen, wenn es sich nicht um echte Führungsentscheidungen handelt.[2] Darunter versteht man situative Eigenentscheidungen durch Untergebene, die keine unternehmenspolitische Relevanz besitzen („soll ich heute oder morgen abheften?“).

Erst dann können Aufgabenträger die Verantwortung für ihre Aufgabenwahrnehmung vollständig übernehmen. Den Aufgaben angemessene Ausführungskompetenzen erlauben erst die Wahrnehmung der Verantwortung für das Gelingen der Aufgaben, für das der Stelleninhaber Rechenschaft abzulegen hat.

Quelle: Wikipedia

- Quelle: Rolf Böhm Bildungsmedien AG

Arten

Wird das Kongruenzprinzip verletzt, so spricht man von einseitig gefährdeten oder einseitig untragbaren Delegationen. Einseitig gefährdete liegen vor, wenn die Kompetenzen im Vergleich zu den Aufgaben und der Verantwortung zu gering sind. Dann handelt es sich beim Aufgabenträger um einen „Wasserträger“ oder „Frühstücksdirektor“. Bei einer einseitig untragbaren Delegation sind die Kompetenzen im Vergleich zu den Aufgaben und der Verantwortung zu groß, dann muss jemand die Verantwortung für Sachverhalte übernehmen, für die er keine Kompetenzen besitzt und die nicht zu seinen Aufgaben zählen. Dazu gehören der „Sündenbock“[3] und – bei Kompetenzausübung außerhalb des Aufgabengebiets – die Amtsanmaßung.[4]

Quelle: Wikipedia

Stellenarten

Die Einteilung der Stellen kann aufgrund der zugeteilten Kompetenzen in zwei Arten erfolgen:

Linienstellen sind in der Regel unmittelbar mit der Durchführung von betrieblichen Hauptaufgaben betraut:

Leitungsstellen sind durch Fremdentscheidungs-, Weisungs- und Kontrollkompetenzen gekennzeichnet. Wesentliche Kriterien sind daher das Treffen von Fremdentscheidungen, das Umsetzen der Entscheidung in Anordnungen und die Fremdkontrolle der Ausführung. Ein zu beachtendes Merkmal bei der Bildung von Leitungsstellen ist die Leitungsspanne.Ausführungsstellen sind Stellen, die zwar mit Durchführungskompetenzen, nicht jedoch mit Leitungskompetenzen ausgestattet sind. Das bedeutet, sie dürfen keine Weisungen an andere Stellen erteilen. Sie haben nur Entscheidungskompetenzen für ihren eigenen Handlungsbereich.

Unterstützende Stellen dienen nur indirekt der Erfüllung der betriebswirtschaftlichen Hauptaufgabe:

Stabsstellen sind spezialisierte Leitungshilfsstellen, durch die in erster Linie Informationsverarbeitungs- und Entscheidungskapazität der Leitungsstellen erhöht werden soll. Stabsstellen sollen einer Überlastung der Leitungsstellen vorbeugen.Assistenzstellen sind generalisierte Leitungshilfsstellen mit fallweisen Aufgaben ohne Fremdentscheidungs- und Weisungskompetenz. Für diese Form von Stellen gibt es meist kein fest vorgegebenes Aufgabengebiet (z. B. Assistenz der Geschäftsleitung).Dienstleistungsstellen nehmen zentrale Unterstützungsaufgaben für mehrere Leitungsstellen wahr. Man unterscheidetDienstleistungsstellen mit Weisungsbefugnis (etwa Personalwesen) undDienstleistungsstellen ohne Weisungsbefugnis (so genannte funktionsfreie Unterstützungsstellen wie etwa Kantine, Poststelle oder Empfang).

Diese Stellenarten decken den gesamten funktionalen Bedarf in einem Unternehmen ab, so dass jede Funktion einer dieser Stellen zugeordnet werden kann.

Quelle: Wikipedia

Stellenbeschreibung

Eine Stellenbeschreibung ist ein integrales Element des Personalmanagements. Sie gibt sowohl Bewerbern, Arbeitnehmern als auch Arbeitgebern Auskunft über die verschiedenen Bestandteil einer Stelle im Unternehmen. So können sich alle Parteien ideal auf die Position und deren Anforderungen einstellen.

Beim Entwerfen stellen sich viele Verantwortliche allerdings immer wieder die Frage: Wie schreibe ich eine Stellenbeschreibung? Daher erhalten Sie in diesem Beitrag mehr Informationen zu den Inhalten einer Stellenbeschreibung, den Vor- und Nachteilen sowie den Aufbau einer Stellenbeschreibung als Vorlage.

Was ist das Ziel einer Stellenbeschreibung?

Die Stellenbeschreibung gibt eine personenneutrale Umschreibung einer Position in einem Unternehmen wieder. Sie soll unter anderem Zuständigkeitsbereiche, Aufgaben und Zielvorstellungen für die Stelle konkretisieren.

Ziele einer Stellenbeschreibung sind zum Beispiel:

• Organisatorische Eingliederung der Stelle in das Unternehmen.

• Optimale Orientierung für den Arbeitnehmer durch eine verständliche Zuordnung der Aufgabenbereiche.

• Kontrolle, ob der Stelleninhaber dem Anforderungsprofil entspricht (oder ob gegebenenfalls eine Fort- oder Weiterbildung nötig ist).

• Definition der Funktionen anhand der Zielsetzungen.

• Feststellung, welche Besonderheiten der Stelle innewohnen.

• Dokumentation relevanter Informationen für Arbeitnehmer und Arbeitgeber bezüglich eines Stellenprofils.

Wer ist für die Stellenbeschreibung zuständig?

Der Arbeitgeber beziehungsweise der Vorgesetzte des Arbeitnehmers erstellen normalerweise eine Stellenbeschreibung. Im Idealfall aber formulieren Arbeitgeber und Arbeitnehmer die Stellenbeschreibung zusammen. Denn in einem gegenseitigen Austausch können beide Parteien die Aufgaben und Arbeitsprozesse besser und realistischer formulieren.

Was gehört in eine Stellenbeschreibung? – Muster zum Ausfüllen

Wenn Sie eine Stellenbeschreibung erstellen, gibt es zahlreiche Punkte, die Sie inkludieren müssen. Daher sollte eine Stellenbeschreibung im Unternehmen klar definiert sein, damit Sie es leichter haben, wenn Sie ein Stellenprofil erstellen.

Nutzen Sie die nachfolgende Vorlage einer Stellenbeschreibung als Beispiel und Orientierung, wenn Sie das erste Mal eine Stellenbeschreibung schreiben oder die Erstellung von Stellenbeschreibungen und deren Inhalte bei Ihnen noch nicht vordefiniert ist.

Gruppenarbeit: Aufgabenanalyse und Synthese

Sie haben vor einiger Zeit das Umzugs und Reinigungsunternehmen “Mit einem Wisch ist alles weg! GmbH gegründet. Das Geschäft läuft sehr gut, sie können sich vor Aufträgen kaum wehren. Angefangen haben sie mit 4 Mitarbeitenden welche einfach alle alles gemacht haben. Nun beschäftigen sie schon 30 Personen und sie merken ganz klar, “jekami” funktioniert einfach nicht mehr. Sie brauchen eine Organisation!

Erstellen sie eine Aufgabenanalyse und eine Aufgabensynthese, welche die Stellen (Rollen) welche notwendig sind beschreibt und ordnen sie diese einer geeigneten Führungsstruktur zu, damit sie die Mitarbeiter informieren können.

- Kahoot

Prozessorganisation

In einer Prozessorganisation ist ein Unternehmen nach (abteilungs- oder bereichsübergreifenden) Geschäftsprozessen ausgerichtet. Geschäftsprozesse werden dabei häufig in drei Kategorien unterteilt: Kernprozesse (z. B. Marketingprozesse, Produktionsprozesse, Logistikprozesse), Managementprozesse (z. B. Planungs- und Steuerungsprozesse) und unterstützende Prozesse (z. B. Personalprozesse, Prozesse des Rechnungswesens, der Finanzen).

Prozessorganisation basiert somit auf Prozessen, die Aktivitäten mit definierten Folgebeziehungen und mit einen durchgängigen Leistungsfluss verknüpfen. Die Prozesse richten sich am Kunden aus, um für den Kunden und das Unternehmen wertschöpfend zu sein. Einerseits soll dadurch die Koordination verbessert werden – weniger Schnittstellen an Abteilungsgrenzen sollen zu weniger Fehlern bei der zeitlichen und sachlichen Erbringung von (Teil-)Leistungen führen. Andererseits soll die Motivation der Mitarbeiter steigen, da Leistungen wertschöpfend und für den Kunden erbracht werden.

Quelle: Wikipedia

- Quelle: Wikipedia

Dilemma der Prozessorganisation

- Quelle: Rolf Böhm Bildungsmedien AG

Die beiden Ziele, die Maximierung der Kapazitätsauslösung und die Minimierung der Durchlaufzeit, stehen in Konkurrenzfolgen. Dies ist das Dilemma der Prozessbeziehung.

Eine Maximierung der Kapazitätsausgangsbefugnisse zB durch sehr enge Kapazitäten zu sehr langen Durchlaufzeiten, weil die Beziehungsobjekte bei ungleichmässigem Arbeitsanfall warten müssen, fällt die Aufgabenträger oder Sachmittel gehört überlastet sind. Werden die Kapazitäten vergrössert, geschlossen die Durchlaufzeiten. Bestehen müssen aber die Leerkosten an.

Bei einer Fluggesellschaft wurde festgestellt, dass die drei drei Check-in-Schalter zu 60% gehörenastet sind. Dies wurde einer von diesen drei Schaltern geschlossen. Ein Mitarbeiter wurde eingespart werden.

Diese Massnahme gehört zu einer Maximierung der Kapazitätsauslastung. Das Problem ist nun aber, dass zu Spitzenzeiten diese zwei Schalter die Kunden nicht mehr persönliche Rechtefrist Frist Frist können. Das Ziel der Minimierung der Durchlaufzeiten ist die Abwesenheit der grösseren Wartezeiten und der Schaltern in Gefahr. Werden nun zwei mögliche Schalter kontrollierte, können die Kunden dank vier Schaltern rascher bedient werden. Die Mitarbeiter haben alle in ruhigeren Zeiten nichts mehr zu tun.

Quelle: Rolf Böhm Bildungsmedien AG

- Quelle: Rolf Böhm Bildungsmedien AG

Grundlagen Prozesse

Ein Prozess (von lateinisch procedere, „vorwärts gehen“) kann als ein Verlauf, eine Entwicklung[1] oder ganz allgemein als ein System von Bewegungen bezeichnet werden. Vergleichbare Begriffe sind auch „Hergang“, „Fortgang“, „Ablauf“ und „Vorgang“.[2] Die ursprüngliche Hauptbedeutung ist der Prozess als Rechtsbegriff.

In den Natur- und Sozialwissenschaften ist Prozess heute eine Bezeichnung für den gerichteten Ablauf eines Geschehens[3]. In betrieblich-organisatorischem Zusammenhang werden Prozesse auch als Geschäftsprozesse oder Wertschöpfungsprozesse bezeichnet. Prozesse nennt man auch in Computersystemen ablaufende Programme, die in der Regel Teile der Systemsoftware sind.

Ein deterministischer Prozess ist ein Prozess, bei dem jeder Zustand kausal von anderen, vorherigen, abhängig ist und von diesem bestimmt wird. Ein stochastischer Prozess (Zufallsprozess) ist einer, bei dem ein Zustand aus anderen Zuständen nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit folgt. Hier können nur statistische Gegebenheiten angenommen werden.

Quelle: Wikipedia

Geschäftsprozess

Ein Geschäftsprozess (Abkürzung: GP) ist eine Menge logisch verknüpfter Einzeltätigkeiten (Aufgaben, Arbeitsabläufe), die ausgeführt werden, um ein bestimmtes geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen. Er wird durch ein definiertes Ereignis ausgelöst und transformiert ‚Input‘ durch den Einsatz materieller und immaterieller Güter und unter Beachtung bestimmter Regeln und unternehmensinterner und -externer Faktoren zu einem ‚Output‘.[1]

Ein Geschäftsprozess kann gekapselt und Teil eines anderen Geschäftsprozesses sein und/oder andere Geschäftsprozesse enthalten bzw. diese anstoßen. Geschäftsprozesse gehen oft über Abteilungs- und Betriebsgrenzen hinweg und gehören zur Ablauforganisation eines Betriebs.

Viele Definitionen von Geschäftsprozessen verlangen das Vorhandensein von genau einem Anfang und genau einem Ende, sowie genau definierte Inputs und Outputs des Prozesses und seiner Teilprozesse.[2] Input und Output (Eingaben / Ergebnisse) können jeweils Informationen, Gegenstände, Ereignisse und/oder Zustände sein. Das Prozesssystem strebt einen Wertschöpfungsprozess an, der bezüglich Ressourcenverzehr, Durchlaufzeiten und Qualität permanent optimiert werden sollte.[3] Idealerweise stellt demnach der erzielte Output für das jeweilige Unternehmen einen höheren Wert als der ursprünglich eingesetzte Input dar.

Quelle: Wikipedia

- Quelle: Wikipedia

Prozesstypen

Definition Prozess – Diese Prozessgruppen sollten Sie bei einer Prozesslandkarte unterscheiden

Die Urform der Prozesslandkarte findet sich in den grundlegenden Arbeiten des amerikanischen Managementprofessors Michael Porter wieder, der bereits in den 80er Jahren das Diagnoseinstrument der Wertkette in Unternehmen anwendete. Mit seiner so genannten Wertkette gliederte er eine Organisation in Primär- und Unterstützungstätigkeiten. Primäraktivitäten liefern einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Unterstützungsaktivitäten sind notwendige Voraussetzung für die Ausübung der primären Tätigkeiten. Die Wertkette erlaubt es, Differenzierungsquellen gegenüber Wettbewerbern und Kostenvorteile in der Organisation zu ermitteln. Aktuell werden Geschäftsprozesse typischerweise – nach ihrer Nähe zum Kerngeschäft – in drei bis vier Prozessarten eingeteilt. Diese können formal auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen beschrieben werden:

Der Managementprozess

… gibt die strategische Gesamtausrichtung einer Organisation vor. Er bildet die Klammer über alle weiteren Geschäftsprozesse und umfasst alle strategischen und operativen Planungs-, Steuerungs- und Controllingaktivitäten zu deren optimalen Ausrichtung. Der Prozess der stetigen Verbesserung ist somit den Managementprozessen zuzuordnen.

Der Kernprozess… macht das „Geschäft“ der Organisation aus und wird von den Kunden wahrgenommen.  Kernprozesse werden von den Stakeholdern spontan mit einer Organisation verbunden. Ideal konfigurierte Wertschöpfungsprozesse machen die Individualität, die Wirtschaftlichkeit und damit auch die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation aus.

Der Unterstützungsprozess… trägt nur mittelbar zur Wertschöpfung bei. Vom externen Kunden werden die unterstützenden Aktivitäten am wenigsten wahrgenommen. Sie sind jedoch unerlässlich, um die Wertschöpfung zu erbringen und stellen Ihre qualitativ hochwertige Erfüllung sicher. Unterstützungsprozesse stehen mit definierten Kernprozessen häufig in einem internen Lieferantenverhältnis.

In einigen Fällen lässt sich zwischen Kern- und Unterstützungsprozessen (trotz der Anwendung des Expertentipps) nicht eindeutig unterscheiden. In diesem Fall ist es hilfreich die 4. Gruppe der sogenannten direkt „Auftragsunterstützenden Prozesse“ einzuführen. Beispiele für diese Kategorie sind häufig Entwicklungsprozesse, Beschaffungsprozesse, Logistikprozesse oder Kundenmanagementprozesse, die sich sehr nah am Wertschöpfungsprozess befinden.

Quelle: https://prozessmanagement.me/prozessmanagement/prozesslandkarte/

Prozesslandkarte

Die Prozesslandkarte ist die oberste Ebene der Prozessarchitektur und eine grafische Übersicht die aus modellierten[1], in Kern-, Management- und Unterstützungsprozesse gegliederten Prozessen entsteht. Sie ist im Prozessmanagement als Teil des Qualitätsmanagements einzuordnen.[2]

Kahoot!

- Kahoot!

Revolution oder Evolution

Organisationsentwicklung (OE; englisch organization development, OD) ist ein organisationstheoretisches Konzept, um geplanten sozialen Wandel in Organisationen umzusetzen. OE wird sehr allgemein definiert als „Interventionsstrategie, welche gruppendynamische Prozesse verwendet, die sich auf die Organisationskultur konzentriert, um geplante Veränderungen herbeizuführen“.[1] Mit leicht verschobenem Schwerpunkt beschreiben Bowman und Asch[2] OE als „langfristiges Interventionsprogramm in die sozialen Prozesse von Organisationen unter Verwendung von Prinzipien und Praktiken der Verhaltenswissenschaften mit dem Ziel, Verhaltens- und Einstellungsänderungen herbeizuführen, die zu gesteigerter organisationeller Effektivität führen“.

Organisationsentwicklung untersucht und behandelt Beziehungen, Verhalten und Einstellung gegenüber dem Individuum, der Arbeitsgruppe, anderen Arbeitsgruppen und der Organisation als Ganzem. Mabey und Pugh nennen fünf kennzeichnende Merkmale der OE:[3]

• OE ist ein breit angelegter, andauernder, mittel- bis langfristiger Ansatz.

• OE basiert auf Erkenntnissen und Methoden der Verhaltenswissenschaften.

• OE ist prozessorientiert (kontrastiert zu zielorientiert).

• OE erfordert eine Moderation.

• OE ist partizipativ.

Demzufolge bedeutet Organisationsentwicklung eine Förderung des Humankapitals und nicht das bloße Desinvestieren von Arbeitsplätzen.[4] OE wird in großen Unternehmen, in Verwaltungen, Kirchen, sozialen Einrichtungen und der Armee eingesetzt. Dabei werden die Gesetzmäßigkeiten sozialer Gemeinschaften genutzt und (wie beim HR-Ansatz) die Interessen der Mitarbeiter in der Gestaltung ihrer Arbeits- und Handlungssysteme berücksichtigt.

Quelle: Wikipedia

- Stufen der Unternehmensentwicklung

Die sieben Phasen der individuellen Veränderung

Veränderungen laufen nach einen bestimmten Muster ab

Nach Kotter durchläuft jeder, der mit einer Veränderungssituation konfrontiert wird, sieben Phasen. Es gibt keine Ausnahmen, jede einzelne Phase wird durchlaufen. Jede Phase ist durch bestimmten Charakteristiken und Herausforderungen geprägt. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie jede Phase meistern können – sei es als Führungskraft oder als Mitarbeiter.

Erfahren Sie außerdem hier, um was es sich bei einem Change Projekt überhaupt handelt.

Welche Phasen der Veränderung gibt es

7 Phasen auf den Punkt gebracht

Innerhalb der Phasen verändert sich die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz, die auf der y-Achse dargestellt wird. Wie schnell die sieben Phasen durchlaufen werden und wie ausgeprägt die Höhen und Tiefen sind, hängt jedoch von jedem Einzelnen ab. Dieses Phänomen hat sicher jeder schon einmal erlebt: im Unternehmen wird eine Veränderung angekündigt. Während ein Teil der Mitarbeiter noch meckert und auf der Suche nach dem „Warum“ und insbesondere „Warum es nicht geht“ ist, sind andere Mitarbeiter schon längst dabei, sich an die Umsetzung dieser Maßnahmen zu machen. Diese Mitarbeiter haben die ersten Phasen der Change-Kurve von Kotter offensichtlich sehr viel schneller durchlaufen als ihre Kollegen.

Schauen wir uns zunächst einmal jede einzelne Phase an

1. Schock

Jede Veränderung wird als Schock wahrgenommen – mal als großer, mal als kleiner. Die Veränderung kommt trotz häufig vorhandener negativer Vorahnung dennoch in der Regel überraschend. Denn jede kommunizierte Veränderung gibt Gewissheit darüber, dass sich etwas ändert bzw. ändern muss. Die Schwere des Schocks ist davon abhängig, welche Auswirkungen eine Veränderung mit sich bringt und wie ausgeprägt die individuelle Fähigkeit ist, mit Veränderungen umzugehen. Die Ankündigung, dass ein Unternehmensstandort  geschlossen wird und Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz verlieren, wird in der Regel einen größeren Schock auslösen als die Verkündung, dass einige Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz in ein anderes Büro im gleichen Gebäude verlegen werden. Aber selbst diese vermeintlich unbedeutende Veränderung des Schreibtischwechsels kann für einige Mitarbeiter eine große Einschneidung bedeuten.

Lesen Sie hier weiter, wie Sie in dieser Phase als Führungskraft agieren.

2. Verneinung

In der nächsten Phase beobachten wir eine ablehnende Haltung, kombiniert mit der Verneinung des Geschehens. In dieser Phase werden Sie häufig Sätze wie „Das kann doch gar nicht sein!“, „Das glaube ich nicht!“ oder „Das können die doch nicht machen! Das mache ich nicht mit!“ hören. Alle drücken die Ablehnung gegenüber der Veränderung und das Nicht-wahrhaben-wollen aus. Diese Verneinung ist eine völlig typische Reaktion, eine weitergehende Erklärung finden Sie in meinem Blog-Artikel „Warum wir keine Veränderungen mögen“.

Außerdem können Sie hier mehr über die zweite Phase erfahren.

3. Einsicht

In der Phase der Einsicht werden nach der Ankündigung der Veränderung Gründe erläutert, ergänzende Informationen bekanntgegeben und Entscheider stehen in der Regel für Fragen zur Verfügung. Die Mitarbeiter können die Gründe für die Entscheidung im Idealfall nachvollziehen und erhalten Antworten auf die Frage nach dem „Warum“. Dies führt zu einer rationalen Einsicht der Veränderung – d.h. auf rationaler Ebene wird die Entscheidung zur Veränderung akzeptiert. Dieses Verständnis führt zu einer gestiegenen Wahrnehmung der eigenen Kompetenz.

Auf emotionaler Ebene ist die Entscheidung jedoch noch nicht akzeptiert worden. Daher hören Sie nun typischerweise Sätze wie „Die Entscheidung kann ich ja nachvollziehen, aber funktionieren wird es nicht.“, „Ich verstehe ja, dass wir Personal abbauen müssen – aber in unserer Abteilung ist das unmöglich.“ Oder „Klar ist so ein Projekt sinnvoll, aber hat man sich auch mal überlegt, wie das bei uns gemacht werden soll?“ Daher nennen wir diese Phase auch die „Ja, aber…“-Phase.

Hier können Sie mehr darüber erfahren, was Sie in dieser Phase als Führungskraft beachten sollten.

4. Akzeptanz

Wer die Phase 4 erreicht hat, hat die Veränderung auch emotional akzeptiert. Das heißt insbesondere, dass die eigene Involvierung und die Notwendigkeit der eigenen Veränderungen verstanden und akzeptiert wurden. Es sind jetzt nicht mehr nur „die anderen“ involviert und betroffen. In dieser Phase ist das Bewusstsein vorhanden, dass man sich selbst verändern muss bzw. etwas im eigenen Umfeld geändert wird. Veränderungen bedeuten jedoch veränderte Verhaltensweisen, und dazu müssen die eigenen, einstudierten Prozesse geändert werden bzw. andere Kompetenzen erworben werden. Daher sinkt in dieser Phase die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz. Für manche Beteiligte ist diese Phase mit der ausgeprägten Angst verbunden, den veränderten Anforderungen nicht gerecht werden zu können.

Erfahren Sie hier mehr darüber, wie Sie Ihre Mitarbeiter in der Phase der Akzeptanz noch weiter fördern können.

5. Ausprobieren

In der fünften Phase setzen sich die Betroffenen aktiv mit den geänderten Anforderungen und Aufgaben auseinander. Die Einstellung gegenüber den Veränderungen ist positiv, wodurch ein Ausprobieren möglich ist. In dieser Phase des Ausprobierens erfährt man Rückschläge, aber auch erste Erfolge. Hierdurch steigt die wahrgenommen Kompetenz des einzelnen und er wird mutiger, weitere Schritte zu gehen und auszuprobieren.

Hier geht es zur mehr Informationen über die fünfte Phase.

6. Erkenntnis

Die Phase des Ausprobierens führt zu ersten Erkenntnissen über die Auswirkungen der Veränderung und über die eigenen Kompetenzen. Die positive Grundeinstellung ermöglicht es jedem einzelnen, an seinen Kompetenzen zu arbeiten und dadurch mehr Selbstsicherheit im Umgang mit den neu erworbenen Kompetenzen zu erlangen.

Lesen Sie hier mehr darüber, wie Sie Ihre Mitarbeiter in dieser Phase optimal unterstützen.

7. Integration

Diese Selbstsicherheit und die positiven Erfolge führen dazu, dass die Veränderung vollständig akzeptiert und in den Alltag integriert wurde. Die veränderte Situation ist jetzt zur Normalität geworden und es kehrt wieder Routine ein. An dieser Stelle lässt sich ein Fazit zu „Lessons learnt“ ziehen, um die nächsten Veränderungen noch besser managen zu können.

Erfahren Sie hier mehr über die letzte Phase des Veränderungsprozesses.

Veränderung braucht Zeit

Diese Selbstsicherheit und die positiven Erfolge führen dazu, dass die Veränderung vollständig akzeptiert und in den Alltag integriert wurde. Die veränderte Situation ist jetzt zur Normalität geworden und es kehrt wieder Routine ein. An dieser Stelle lässt sich ein Fazit zu „Lessons learnt“ ziehen, um die nächsten Veränderungen noch besser managen zu können.

Das Erreichen der 7. Phase kann je nach Veränderungsprojekt mehrere Jahre dauern. Für die Veränderung der Unternehmenskultur können beispielsweise 3-5 Jahre veranschlagt werden. Ein Restrukturierungsprojekt kann hingegen schon nach 1-2 Jahren abgeschlossen sein.

Da jeder Betroffene die Phasen unterschiedlich schnell durchläuft, werden nicht alle Mitarbeiter gleichzeitig in Phase 7 ankommen. Die Aufgabe der Führungskraft und des Projektteams ist es daher, solche Maßnahmen zu entwickeln und zu implementieren, die die Entwicklung und Bewegung der Mitarbeiter in die nächste Phase unterstützen.

Was tun mit Veränderungs-Verweigerern?

Nicht alle Mitarbeiter werden die 7. Phase erreichen. Bei manchen Mitarbeitern werden die getroffenen Maßnahmen keinen oder nur einen geringen Effekt zeigen. Diese Mitarbeiter werden häufig als „veränderungsresistent“ bezeichnet. Hier muss sich jedes Unternehmen die Frage stellen, wie mit solchen Mitarbeitern umgegangen wird. Wieviel Aufwand will man investieren, um auch Mitarbeiter im Wandel zu begleiten, die sich mit den Veränderungen schwerer tun als andere? Keine Lösung ist jedenfalls, nichts zu tun und das Verharren in einer früheren Phase zu akzeptieren. Denn wenn wir Veränderungen umsetzen möchten, so ist die Entscheidung dafür gefallen und diese Veränderungen werden nur greifen, wenn sie von allen Mitarbeitern gelebt werden. Verbleiben Mitarbeiter in frühen Phasen des Wandels, so werden sie wieder in alte Verhaltensweisen zurückfallen und dadurch die Veränderung torpedieren. Ebenso muss in jeder Phase sichergestellt werden, dass Mitarbeiter nicht in eine frühere Phase zurückfallen. Die Gefahr dafür ist besonders in den Phasen 4 und 5 sehr groß, wenn der eigene Anteil an der Veränderung verstanden wird und erste Erfahrungen mit den Veränderungen gemacht werden. Sind diese Erfahrungen überwiegend negativ, so besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter aufgeben und in eine ablehnende Haltung (Phase 2) zurückkehren.

Fazit

Je nach Veränderungsprojekt ist es daher wichtig, nicht zu früh die Maßnahmen einer frühen Phase zu beenden, sondern sie begleitend zu den neuen Maßnahmen späterer Phasen weiter zu erhalten. Mit den richtigen Maßnahmen und Ausdauer können so auch schwierige Veränderungsprojekte umgesetzt werden.

Quelle: https://change-leadership.org/die-sieben-phasen-der-individuellen-veraenderung/

Wiederstände: HAUS DER VERÄNDERUNG

Wie diese Methode ein interkulturelles Team im Wandel unterstützt.

Eine Führungskraft übernimmt nach einer Reorganisation ein interkulturelles IT-Team. Die Teammitglieder sind an verschiedenen Standorten stationiert. Durch die Reorganisation änderten sich die Teamzusammensetzung und die Aufgaben der einzelnen Personen. Ebenso verschob sich die Rolle der Teammitglieder und der Abteilung: sie waren nicht mehr für alles in einer Region zuständig, sondern neu für ein Thema im ganzen Land. Nebst all diesen inhaltlichen Veränderungen gab es personelle Wechsel in der Führung. Also einige Veränderungen, die das Team zu bewältigen hat. Darum organisierte die Teamleitung einen Change Workshop. Für diesen Auftrag wählte ich die Methode «Haus der Veränderung». Was macht sie in diesem Fall besonders hilfreich?

Das Haus der Veränderung ist eine einfache Methode, um den Ablauf von Veränderungsprozessen zu verstehen.Eine Führungskraft übernimmt nach einer Reorganisation ein interkulturelles IT-Team. Die Teammitglieder sind an verschiedenen Standorten stationiert. Durch die Reorganisation änderten sich die Teamzusammensetzung und die Aufgaben der einzelnen Personen. Ebenso verschob sich die Rolle der Teammitglieder und der Abteilung: sie waren nicht mehr für alles in einer Region zuständig, sondern neu für ein Thema im ganzen Land. Nebst all diesen inhaltlichen Veränderungen gab es personelle Wechsel in der Führung. Also einige Veränderungen, die das Team zu bewältigen hat. Darum organisierte die Teamleitung einen Change Workshop. Für diesen Auftrag wählte ich die Methode «Haus der Veränderung». Was macht sie in diesem Fall besonders hilfreich?

Transferübung Phasen der Veränderung

Du kennst die 7 Phasen der Veränderung. Du bist dir bewusst, dass diese bei jeder Änderung einer Organisation durchlaufen werden. Du bist dir auch im Klaren darüber, dass es wichtig ist, die Veränderung zu führen.

Auftrag:

Wähle in deiner Gruppe ein bis zwei Phasen aus und überlege, wie diese begleitet werden können, damit diese optimal verlaufen. Definieren jeweils pro Phase 2- 3 konkrete Massnahmen und Begründe die identifizierte Massnahme

Was ist Business Process Reengineering (BPR)?

Bei der Umstrukturierung von Geschäftsprozessen wird grundsätzlich zwischen sanften und radikalen Methoden unterschieden. Das BPR gilt als bekannteste radikale Methode der Umstrukturierung und gliedert sich in den Werkzeugkasten der Prozessoptimierung ein. Daher ist das Business Process Reengineering (BPR) die erste Wahl, wenn es darum geht, Geschäftsprozesse fundamental neu zu gestalten.Definition: Was genau ist Business Process Reengineering?Business Process Reengineering befasst sich mit dem Ansatz, mit welchem ein Unternehmen von einer funktionalen hin zu einer prozessorientierten Organisation transformiert werden soll. Sie legt den Fokus auf die wichtigsten Prozesse eines Unternehmens und orientiert sich bei der Optimierung an einer stetigen Kundenausrichtung. Einen weiteren Fokus legt das BPR auf die Kernkompetenzen des Unternehmens.Zusammenfassend kann man definieren, dass die besagte Prozessmethode auf vier Grundaussagen beruht:

• Das Business Process Reengineering orientiert sich an den kritischen Geschäftsprozessen.

• Sämtliche Geschäftsprozesse richten sich auf Kundenbedürfnisse aus.

• Das Unternehmen konzentriert sich auf seine Kernkompetenzen.

• Aktuelle Informationstechnologien unterstützen die Prozesse.

BPR kann nur erfolgreich sein, wenn alle Grundaussagen berücksichtigt sind. Es nützt dem Unternehmen beispielsweise nichts, wenn es sich auf seine Kernkompetenz konzentriert und dabei seine Kunden außer Acht lässt.Die hier beschriebene Methode sollte keinesfalls isoliert Anwendung finden. Vielmehr kommt es zu einer kombinierten Verwendung mehrerer Methoden. So kann man BPR, eingebettet in das Total Quality Management, dazu verwenden, den aktuellen Nachholbedarf des Unternehmens schnell zu beheben. Um anschließend wieder mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) fortzufahren. Wie funktioniert das Business Process Reengineering?Das Business Process Reengineering läuft im Wesentlichen in vier aufeinanderfolgenden Phasen ab. Nach dieser Definition von Michael Hammer und James Champy steht der Kunde im Mittelpunkt. Anzustreben ist eine Optimierung von mehr als 30% der Zielgrößen Qualität, Zeit, Kosten und Service. 

Wie funktioniert das Business Process Reengineering? © microtech GmbH

1. Erneuerung (Renewing): In der ersten Phase sind die Mitarbeiter des Unternehmens in den Prozess einzubinden. Hierbei finden Schulungen für die Mitarbeiter statt, um Sie organisatorisch gezielter in den Unternehmensprozess einzubinden. Dies dient als Grundlage für die zweite Phase.

2. Revitalisierung (Revitalizing): In der nächsten Phase betrachtet das BPR die Prozesse. Hierbei findet eine Prozessanalyse statt und ein IST-Stand wird skizziert, um ein Potential für die Optimierung zu erkennen. Gleichzeitig sind Kernprozesse zu identifizieren und im BPR auszuwerten. In einem weiteren Schritt entsteht ein SOLL-Konzept, welches die bestehenden Prozesse umstrukturiert und optimiert.

3. Einstellungsänderungen (Reframing): Die dritte Phase im BPR beschreibt die Anpassung der vorherrschenden Denkmuster der Mitarbeiter. Neue Methoden und Einstellungen werden im Unternehmen etabliert.

4. Restrukturierung (Restructuring): Abschließend kommt es zur Umsetzung der neu gestalteten Prozesse. Des Weiteren ist eine Überwachung der Zielerreichung notwendig, um gegebenenfalls Anpassungen vornehmen zu können.

Die vier beschriebenen Phasen kann das BPR in weitere Phasen untergliedern. Diese können entstehen, wenn das Unternehmen das BPR individuell auf die Bedürfnisse der Organisation anpasst. Vor- und Nachteile von BPROb das BPR in der eigenen Organisation Anwendung finden sollte, muss jedes Unternehmen für sich entscheiden. Grundsätzlich bietet diese Prozessmethode zahlreiche Vorteile:

• Kundenorientierung im Mittelpunkt.

• Verwendung von neuen Informations- und Kommunikationstechniken.

• Betrachtung der Prozesse als Gesamtheit.

• Senkung von Durchlaufzeiten und Kosten bei gleichzeitiger Steigerung der Qualität.

• Verringerung von Schnittstellenproblemen, da sich die Organisation von einer funktionalen in eine prozessorientierte Struktur wandelt.

• Ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens inklusive der Einstellung der Mitarbeiter.

Neben den zahlreichen Vorteilen sind mit der Durchführung des Business Process Reengineerings auch einige Risiken verbunden:

• Gut funktionierende Strukturen muss man eventuell aufbrechen.

• BPR führt häufig zu großem Personalabbau.

• Es kann zu Widerständen bei den Mitarbeitern kommen.

• Die Prozessphasen des BPR dauern lange – Erfolge sind daher meistens erst spät zu erkennen.

• Die Prozessorientierung ist nicht für jedes Unternehmen sinnvoll.

Fazit zum Business Process ReengineeringAufgrund der genannten Risiken ist zu empfehlen, die Durchführung der Prozessmethode im Vorfeld detailliert zu prüfen. Das Business Process Reengineering ist eine radikale Methode, um Prozesse und Denkmuster des Unternehmens zu verbessern. Das vorhandene Potenzial der Organisation lässt sich freilegen und im Ganzen nutzen. Möchten Sie BPR jetzt auch in Ihrem Unternehmen anwenden, sollte Sie es unbedingt mit anderen Methoden kombinieren. Verpackt in einem kompletten Prozess im Rahmen der Prozessoptimierung kann Ihnen das BPR viele Vorteile bieten.

Quelle: https://www.microtech.de/erp-wiki/business-process-reengineering

BPO (GPO) Business Process Optimaization

Die Geschäftsprozessoptimierung (GPO) bezeichnet die Gesamtheit aller Aktivitäten und Entscheidungen zur Verbesserung von Geschäftsprozessen in einem Unternehmen.

Die Grundlage der GPO bilden diejenigen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die für den Erfolg des Geschäftsfelds ausschlaggebend sind. Das können zum Beispiel Durchlaufzeiten, Prozesskosten, Produktivität oder Fehlerquoten sein.

Im Bereich der GPO gibt es grundsätzlich zwei unterschiedliche Ansätze:

Kontinuierliche Verbesserung

Beim kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) werden bestehende Prozesse laufend verbessert. Als Synonym wird in der Literatur oft der Ausdruck Kaizen, japanisch für Veränderung zum Besseren, gebraucht. Der Schwerpunkt ist hierbei in der Regel lokal und nur bei einzelnen Prozessen. Es wird bottom-up vorgegangen.

Die GPO ist an keine bestimmte Vorgehensweise geknüpft. In der Praxis existieren mehrere Ansätze zur Umsetzung. Grundsätzlich orientiert sich auch die GPO am universellen Vorgehensmodell eines Organisationsprojektes, das sich in folgende Phasen gliedert:

1. Vorbereitung

2. Voruntersuchung

3. Hauptuntersuchung (Ist-Erhebung, Ist-Analyse, Soll-Konzeption)

4. Umsetzung

5. Evaluierung

Davon abweichende Modelle sind beispielsweise die PAS 1021 des Deutschen Institutes für Normung oder das Vorgehensmodell des Kompetenzzentrums Vorgangsbearbeitung, Prozesse und Organisation.

Quelle: Wikipedia

Vorstudie

Techniken der Prozesslandkarte: Swimmlane Diagramm

Eine Swimlane (zu Deutsch: Schwimmbahn) ist ein in Datenflussdiagrammen verwendetes Element zur visuellen Darstellung von Teilprozessen eines Geschäftsprozesses. Ein Swimlane-Diagramm (auch Swimlane-Prozessdarstellung) besteht aus sogenannten Pools und Swimlanes; ein Pool repräsentiert oft Organisationen. Innerhalb eines Pools werden die an einem Prozess beteiligten Bereiche wie Personen, Gruppen, Abteilungen, Systeme oder Teilprozesse als „Schwimmbahnen“ dargestellt; die durchzuführenden Tätigkeiten werden in Prozesskästchen innerhalb dieser Swimlanes platziert. Swimlanes können sowohl waagerecht als auch senkrecht angeordnet werden.

Swimlanes werden unter anderem für die Analyse, Modellierung und Optimierung von Geschäftsprozessen in BPMN-Diagrammen genutzt. Swimlanes können bei der Umsetzung des Veränderungsprozesses von der funktionsorientierten zur prozessorientierten Organisation helfen.

Im Jahr 2002 wurde die Swimlane von der Object Management Group (OMG) in Amerika, einem IT-Herstellerkonsortium zur Entwicklung übergreifender IT-Standards, in die BPMN 2.0 als wichtiges Strukturierungselement aufgenommen.

Quelle: Wikipedia

- Quelle: https://www.researchgate.net/figure/Simplified-pharmaceutical-supply-chain-modelled-as-a-BPMN-collaboration-diagram_fig1_326061104

- Kahoot!

Prozessziele und Qualitäten

Vom Prozessmanagement zum Application Engineering

Kahoot!

- Kahoot!

Mikroentwurf

Geschäftsprozess

Ein Geschäftsprozess (Abkürzung: GP) ist eine Menge logisch verknüpfter Einzeltätigkeiten (Aufgaben, Arbeitsabläufe), die ausgeführt werden, um ein bestimmtes geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen. Er wird durch ein definiertes Ereignis ausgelöst und transformiert ‚Input‘ durch den Einsatz materieller und immaterieller Güter und unter Beachtung bestimmter Regeln und unternehmensinterner und -externer Faktoren zu einem ‚Output‘.[1]

Ein Geschäftsprozess kann gekapselt und Teil eines anderen Geschäftsprozesses sein und/oder andere Geschäftsprozesse enthalten bzw. diese anstoßen. Geschäftsprozesse gehen oft über Abteilungs- und Betriebsgrenzen hinweg und gehören zur Ablauforganisation eines Betriebs.

Viele Definitionen von Geschäftsprozessen verlangen das Vorhandensein von genau einem Anfang und genau einem Ende, sowie genau definierte Inputs und Outputs des Prozesses und seiner Teilprozesse.[2] Input und Output (Eingaben / Ergebnisse) können jeweils Informationen, Gegenstände, Ereignisse und/oder Zustände sein. Das Prozesssystem strebt einen Wertschöpfungsprozess an, der bezüglich Ressourcenverzehr, Durchlaufzeiten und Qualität permanent optimiert werden sollte.[3] Idealerweise stellt demnach der erzielte Output für das jeweilige Unternehmen einen höheren Wert als der ursprünglich eingesetzte Input dar.

Quelle: Wikipedia

- Quelle: https://www.certqua.de/qm-blog/unternehmensprozesse-eine-begriffsbestimmung/

Technik der Prozessorganisation: Elemente der Geschäftsprozessmodellierung nach BPMN

• Swimlanes

• Aktivitäten

• Teilprozesse

• Ereignisse

• Konnektoren

• Assoziationen

• Gateways

• Artefakte

• IT Systeme

• Zusätzliche Prozessteilnehmer

Quelle: Signavio

Eines von vielen Modellierungswerkzeugen

- BPMN Studio

Technik der Prozessmodellierung: UML-Aktivitätsdiagramm

Was ist UML?

Die Unified Modeling Language (vereinheitlichte Modellierungssprache), kurz UML, ist eine grafische Modellierungssprache zur Spezifikation, Konstruktion, Dokumentation und Visualisierung von Software-Teilen und anderen Systemen.[2] Sie wird von der Object Management Group (OMG) entwickelt und ist sowohl von ihr als auch von der ISO (ISO/IEC 19505 für Version 2.4.1[3]) genormt. Im Sinne einer Sprache definiert UML dabei Bezeichner für die meisten bei einer Modellierung wichtigen Begriffe und legt mögliche Beziehungen zwischen diesen Begriffen fest. UML definiert weiter grafische Notationen für diese Begriffe und für Modelle statischer Strukturen und dynamischer Abläufe, die man mit diesen Begriffen formulieren kann.

UML ist heute die dominierende Sprache für die Softwaresystem-Modellierung. Der erste Kontakt zu UML besteht häufig darin, dass Diagramme in UML im Rahmen von Softwareprojekten zu erstellen, zu verstehen oder zu beurteilen sind:

• Projektauftraggeber und Fachvertreter prüfen und bestätigen zum Beispiel Anforderungen an ein System, die Wirtschaftsanalytiker bzw. Business Analysten in Anwendungsfalldiagrammen in UML festgehalten haben;

• Softwareentwickler realisieren Arbeitsabläufe, die Wirtschaftsanalytiker bzw. Business Analysten in Zusammenarbeit mit Fachvertretern in Aktivitätsdiagrammen beschrieben haben;

• Systemingenieure implementieren, installieren und betreiben Softwaresysteme basierend auf einem Implementationsplan, der als Verteilungsdiagramm vorliegt.

Die grafische Notation ist jedoch nur ein Aspekt, der durch UML geregelt wird. UML legt in erster Linie fest, mit welchen Begriffen und welchen Beziehungen zwischen diesen Begriffen sogenannte Modelle spezifiziert werden – Diagramme in UML zeigen nur eine graphische Sicht auf Ausschnitte dieser Modelle. UML schlägt weiter ein Format vor, in dem Modelle und Diagramme zwischen Werkzeugen ausgetauscht werden können.

UML Notationsübersicht

https://www.oose.de/wp-content/uploads/2012/05/UML-Notations%C3%BCbersicht-2.5.pdf

- Video: Was ist UML?

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Grundformen der Modellierung

Ablaufstrukturen bestehen immer aus einer Kombination von lediglich sechs Grundformen. Diese Grundformen tauchen in allen Techniken der Prozessbeziehung wieder auf.

- Quelle: Rolf Böhm Bildungsmedien AG

Techniken der Prozessorganisation

Verbale Beschreibung

In der verbalen Beschreibung wird mittels zusammenhängenden Texts versucht, die Prozesse darzustellen. Dem Leser dienen optische Hilfsmittel wie Einrückungen, Unterstreichungen und Bildung von Absätzen zum besseren Verständnis des Prozesses. Allerdings können die Zusammenhänge mit dieser Methode nicht dargestellt werden.

Die verbale Beschreibung von Abläufen ist in der Praxis aber trotzdem weit verbreitet (Beispiel Kochbuch).

Verbale Rasterdarstellung

In der verbalen Rasterdarstellung werden die Aufgaben stichwortartig in die Felder eines Vordrucks eingetragen. In der Kopfzeile findet man die am Ablauf beteiligten Stellen. In die Spalten der beteiligten Stellen bzw. Aufgabenträger werden die Aufgaben, Zeile für Zeile, ihrer zeitlichen Abfolge entsprechend eingetragen.

Stellenablaufplan

Beim Stellenablaufplan stellen die Zeilen die Teilaufgaben des Arbeitsablaufes und die Spalten die beteiligten Stellen dar. Die Verbindungslinie bildet die Abfolge der Aufgaben ab.

Alternativ kann anstatt einer einfachen Verbindungslinie auch der detaillierte Prozessablauf mit einer der nachfolgenden Techniken, z.B. Flussdiagramm, gezeichnet werden.

Flussdiagramm

Das Flussdiagramm setzt sich aus den Grundformen von Ablaufstrukturen zusammen. Mit seiner Hilfe können Aufgaben in eine zeitliche bzw. logische Folge gebracht werden. Die Verbindung erfolgt mit Hilfe von Pfeilen.

Folgestrukturplan

Folgestrukturen können dasselbe leisten wie die Flussdiagramme. Es können Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen und sämtliche Grundformen von Ablaufstrukturen dargestellt werden. Sie unterscheiden sich lediglich in der Verdichtung. Diese Verdichtung wird durch die Grösse der Symbole und die Trennung von Grafik und Text erreicht.

Die Symbole sind weitgehend identisch mit denen des Flussdiagramms. Auch die Regeln über den Einsatz dieser Symbole sind gleich. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass die Texte nicht in die Symbole, sondern in eine getrennte Erläuterungszeile geschrieben werden. Diese Spalte mit Erläuterungen kann je nach benötigten Informationen ergänzt werden.

Ereignisgesteuerte Prozesskette

Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) beschreiben den Ablauf eines Prozesses, indem sie die auslösenden Ereignisse der Funktionen und die erzeugten Ereignisse von Funktionen darstellen.

Die einfachste Form der EPK enthält nur Ereignisse, Funktionen und logische Verzweigungen. Die Verbindungen werden ebenfalls mit Pfeilen dargestellt.

Datenflussdiagramm

Ein Datenflussdiagramm (DFD, engl. Data Flow Diagram) beschreibt die Wege von Daten bzw. Informationen zwischen Funktionen, Speichern und Schnittstellen sowie die Transformation der Daten bzw. Informationen durch Funktionen.

Das Datenflussdiagramm stellt dar, welche Informationen von wo nach wo durch das System fliessen. Dabei wird das System als White Box betrachtet. Als Quelle kann das Kontextdiagramm dienen. In einem ersten Schritt wird das Datenflussdiagramm Level 1 erstellt. Dieses zeigt alle Hauptfunktionen des Systems auf. Danach können mit Hilfe des Datenflussdiagramms Level 2 und folgende die Hauptfunktionen weiter detailliert werden.

Kahoot

- Spielen

Transferaufgabe

Prozessbezogene Erfolgsfaktoren

Nachdem die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) und die Prozessabläufe detailliert bekannt sind, müssen pro kritischen Erfolgsfaktor die Kenngrössen und deren Messgrös-sen definiert werden.

Die Wahl der richtigen Prozessgrössen ist entscheidend für die Prozesslenkung. Um diese abzuleiten, wird das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren auf Prozesse übertragen. In einem ersten Schritt definieren wir die kritischen Erfolgsfaktoren eines Prozesses, also diejenigen Merkmale, die über den Erfolg eines Prozesses entscheiden. Ausgangspunkt für die KEF bildet die definierte Geschäftsstrategie.

Im zweiten Schritt erfolgt die Operationalisierung in Form von quantitativ messbaren Indikatoren, den so genannten Kenn- und Messgrössen. Kenn- und Messgrössen werden oftmals auch allgemeine bzw. messbare Führungsgrössen genannt.

Schlussendlich müssen die erwarteten Messgrössen von einem konkreten Prozess festgelegt werden, den so genannten Zielgrössen. Zielgrössen erlauben uns, den Erfolg eines Prozesses mit einem gewünschten und einem effektiven Ziel zu vergleichen.

Quelle: Rolf Böhm Verlag

- Quelle: Rolf Böhm Verlag

Unterschied Kenn-, Mess- und Zielgrössen

Kenngrössen werden durch Messgrössen messbar gemacht. Die Angabe einer Messgrösse dient also dazu, konkret anzugeben, wie eine Kenngrösse gemessen wird. Die Zielgrösse definiert die erwarteten Zahlen für eine Zielerreichung.

Quelle: Rolf Böhm Verlag

- Quelle: Rolf Böhm Verlag

Transferaufgabe

Einführung ins Qualitätsmanagement

Transferaufgabe Qualitätsverbesserung

Werkzeuge des Qualitätsmanagement

Exkurs FMEA

Die FMEA – Fehler-Möglichkeits und Einfluss Analyse ist eine entwicklungsbegleitende Risikoanalyse, die der vorausschauenden Identifizierung und Vermeidung von Produkt- und Prozessfehlern dient. So können potenzielle Fehlerquellen frühzeitig erkannt und somit vermieden werden.

Die FMEA (Abkürzung für Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) ist eine teamorientierte Analyse, die dazu dient, potenzielle Fehlerquellen in Produkten oder Prozessen (allgemein gesehen also Systemen) zu finden, deren Bedeutung zu erkennen und diese zu bewerten, um daraufhin bei Bedarf geeignete Präventivmaßnahmen zur deren Entdeckung bzw. Vermeidung abzuleiten. Die FMEA wurde als Ausfalleffektanalyse in den 60er Jahren von der amerikanischen Raumfahrtbehörde NASA zur Qualitätssicherung der Apollo-Projekte entwickelt und eingesetzt. Auslöser war, eine Methode zu finden, welche es ermöglichte, die erheblichen Sicherheitsrisiken des Apollo-Projektes (innerhalb dessen später die Mond-Mission erfolgte) zu minimieren. Durch die gravierende Verbesserung der Zuverlässigkeit sicherheitsrelevanter Bauteile in technischen Bereichen, in denen kleine Fehler große Auswirkung haben, wurde die FMEA schnell zum Standard in der Raumfahrt- und Kerntechnik. Nachdem die Erfolge in diesen Bereichen bekannt wurden, brachte die Ford Motor Company die FMEA zur präventiven Qualitätssicherung in den Automobilbau ein. Seit 1980 gibt es zur FMEA in Deutschland eine Norm. Die Weiterentwicklung der Methode wird insbesondere durch die Automobilindustrie betrieben.

- Prozessmanagement Teil 7

Berechnung von Prozessdurchlaufzeiten

Die Durchlaufzeit ist ein zentraler Begriff der Fertigungssteuerung[1]. Innerhalb der Fertigung bezeichnet die Durchlaufzeit die Zeitspanne, die von Beginn der Bearbeitung bis zur Fertigstellung eines Fertigerzeugnisses benötigt wird. Im Einzelnen setzt sich die Durchlaufzeit dabei zusammen aus Rüstzeit, Bearbeitungszeit und Liegezeit; für einige Autoren ist auch die Transportzeit separat zu sehen.

Im Rahmen des Reihenfolgeproblems, das durch Scheduling gelöst wird, werden die Zeiten folgendermaßen unterschieden:

• Die Liegezeit ist die ungewollte Wartezeit des Erzeugnisses innerhalb des Produktionssystems.

• Die Bearbeitungszeit ist die Zeit, die technisch für die Herstellung des Produktes benötigt wird. Hierzu zählt demnach auch gewollte Liegezeit wie zum Beispiel das Trocknen nach dem Lackieren.

• Die Rüstzeit ergibt sich aus der Eigenschaft von manchen Ressourcen, verschiedene Bearbeitungen ausführen zu können. Hierzu muss die Ressource allerdings in den richtigen Zustand versetzt (gerüstet) werden. Ein einfaches Beispiel ist eine Küchenmaschine, die erst mit den richtigen Klingen für eine geplante Bearbeitung ausgestattet werden muss.

• Die Transportzeit ist die benötigte Zeit, das Erzeugnis vor und nach der Bearbeitung zu transportieren

Durchlaufzeit nach REFA

Grundsätzlich unterscheidet REFA nach Ablaufarten für

1. den Menschen (Tätigkeit – Unterbrechen – Erholen) und einer zugehörigen Auftragszeit

2. das Betriebsmittel (Nutzung – Unterbrechen) und einer zugehörigen Betriebsmittelzeit die zusammen mit der Rüstzeit zur Belegungszeit wird und

3. den Arbeitsgegenstand (Verändern, Prüfen, Liegen, Lagern).

Da die Unterscheidung für die Durchlaufzeit unerheblich ist, und die Zeiten für den Menschen und das Betriebsmittel symmetrisch definiert sind, spricht man für die Durchlaufzeit als Überbegriff von Durchführung. Dabei bilden Haupt- und Nebendurchführung die Durchführungszeit. Zusammen mit der aus dem ablaufbedingtem Unterbrechen hervorgehenden Zwischenzeit bilden sie die planmäßige Durchlaufzeit (durch ein Arbeitssystem). Die tatsächliche Durchlaufzeit kann gegenüber der geplanten noch verlängert sein durch eine Zusatzzeit, gebildet aus Zeiten für störungsbedingtes Unterbrechen und zusätzliche Durchführungen.

Für die Durchlaufzeit durch mehrere Arbeitssysteme addiert man deren einzelnen Durchlaufzeiten unter Hinzufügung jeweils einer Zwischenzeit, die Liege-, Lager- und Transportzeiten zwischen den Arbeitssystemen repräsentiert. Damit veranlasst REFA angesichts der faktischen Unschärfe der obigen, üblichen Definition (Wann genau ist Beginn der Bearbeitung: Erteilung des

Open

Fertigungsauftrages? Bereitstellung des Materials? Erster Arbeitsgang? und wann genau ist Fertigstellung des Erzeugnisses: Letzter Arbeitsgang? Bereitstellung im Versand? …) zu einer klaren Angabe, was zur Durchlaufzeit gehört und was nicht.

Zur Nutzung als Kennzahl kann man Durchlaufzeit in mittlere Durchlaufzeit und auftragsbezogene Durchlaufzeit unterteilen. In diesem Zusammenhang bildet die Zykluszeit die Zeit für die Herstellung ganzer Auftragskomplexe.

In der Materialbedarfsplanung wird die Durchlaufzeit als Vorlaufzeit genutzt, um zu berechnen, zu welchem Zeitpunkt ein benötigtes Material vorher an einer anderen Stelle (z. B. im Lager) vorhanden sein muss, damit es rechtzeitig (z. B. an einer Montagelinie) zur Verfügung steht. Dies wird auch als 'retrograde Terminierung' bezeichnet.

Transferaufgabe Durchlaufzeiten und Prozesskosten

Prozesskennzahlen

„Prozesskennzahlen sind Maßstabwerte für den innerbetrieblichen (unternehmensindividuelle Kennzahlen) und zwischenbetrieblichen (Branchen-Kennzahlen) Vergleich (etwa Betriebsvergleich, Benchmarking). Es handelt sich dabei um eine Zusammenfassung von quantitativen, d. h. in Zahlen ausdrückbaren Informationen. Kennzahlen unterstützen Sie bei Ihrer Entscheidungsunterstützung, Regelung und Prüfung von Maßnahmen. Kennzahlen sind im Zeitvergleich (Kennzahlensystem; beispielsweise Balanced Scorecard) auch von Bedeutung im Rahmen der operativen Frühwarnung.“ (Definition Prozesskennzahlen analog wirtschaftslexikon.gabler.de)

Gliederung von Prozesskennzahlen

Gliederung von Prozesskennzahlen

Prozesskennzahlen lassen sich in verschiedene Kategorien gliedern. In diesem Abschnitt erhalten Sie eine mögliche Gliederung von Kennzahlen, wobei Ihnen zu den einzelnen Kategorien auch ein Beispiel der jeweiligen Kennzahl gegeben wird.

1. Ergebniskennzahlen

Ergebniskennzahlen sind solche Kennzahlen, mit denen man überprüft, ob der Prozess die Ziele erreicht, die an ihn gestellt werden. Typische Ergebniskennzahlen geben Auskunft, ob ein Prozess das schafft, was er schaffen soll. Sie informieren also über die Qualität bzw. Effektivität und die Wirtschaftlichkeit / Effizienz des Prozesses.

Beispiel Ergebniskennzahlen

•  Fehlerfreie Leistungen, Kundenzufriedenheit, Kosten pro Leistungseinheit.

2. Steuerungskennzahlen

Um die gewünschten Ergebnisse eines Prozesses zu erreichen, ist es erforderlich, den Prozess zu steuern. Hierzu braucht man wiederum Kennzahlen, sie werden als Steuerungskennzahlen bezeichnet. Diese Kennzahlen sind alle Kennzahlen, die der Prozessverantwortliche unmittelbar beeinflussen (verändern) kann. Die Herleitung ist vom individuellen Prozess abhängig.

3. Störungskennzahlen

Jeder Prozess unterliegt Störungen. Um bewerten zu können, wie groß diese Störungen sind, werden Störungskennzahlen verwendet. Dies sind Kennzahlen, die auf unerwünschte Einflüsse zurückgehen, die man nicht beeinflussen, sondern nur begrenzen kann. Die Herleitung ist vom individuellen Prozess abhängig.

Wird der Einfluss vom Prozessverantwortlichen ausgeübt?

‏ =Steuerungsmerkmal

Geht der Einfluss auf einen Lieferanten (z.B. anderen Prozess) zurück?

‏ =Lieferantenmerkmal

Weder Prozessverantwortlicher noch Lieferant üben diesen Einfluss aus?

‏ =Störung

4. Input- und Lieferantenkennzahlen

Praktisch jeder Prozess verwendet einen Input, der von einem Lieferanten bereitgestellt wird und den er weiterverarbeitet. Dieser Input muss bestimmte Anforderungen erfüllen, damit der Prozess ihn zum gewünschten Ergebnis bearbeiten kann. Deshalb kann auch der Input gemessen werden, hierzu werden Inputkennzahlen verwendet. Der Input kann aus dem eigenen Unternehmen, also anderen Prozessen, kommen oder von externen Lieferanten.

5. Effektivitätskennzahlen

Die Effektivität ist ein Ausdruck dafür, ob ein Prozess die an ihn gestellten Erwartungen erfüllt hat.

Prozesskennzahlen – Beispiel Effektivitätskennzahlen:

•  Ist die Ware pünktlich angekommen?

•  Ist die Ware unbeschädigt angekommen?

•  Ist der Kunde zufrieden?

•  Wurden die Kunden gut beraten?

6. Effizienzkennzahlen

Die Effizienz ist Betrachtung der Kostenseite

Prozesskennzahlen – Beispiel Effizienzkennzahlen:

•  Was hat es gekostet, die Ware pünktlich zu liefern?

•  Wie hoch sind die Kosten des Prozesses, damit die Kunden zufrieden gestellt sind?

•  Wie hoch sind die Investitionskosten für die Prozessoptimierung?

7. Lieferantenkennzahlen

Lieferantenkennzahlen sind alle Kennzahlen, mit denen die Leistung des internen oder externen Lieferanten beschrieben werden kann. Die Herleitung verläuft analog zu den Effektivitäts-Kennzahlen.

Exkurs ServQual

Servqual (Kunstwort aus Service und Qualität) ist ein standardisiertes Verfahren zur Messung der Qualität von Dienstleistungen und der daraus folgenden Kundenzufriedenheit. Entwickelt wurde das Verfahren in den 1980er Jahren von Parasuraman, Valarie Zeithaml und Berry (daher auch: PZB-Modell). Der Ansatz gehört zu den meistzitierten und in der Praxis meistbenutzten Verfahren zur Messung der Dienstleistungsqualität.

Innerhalb der kundenbezogenen Dienstleistungsqualitätsforschung lässt sich das Verfahren als zufriedenheitsorientierter multiattributiver Einkomponentenansatz charakterisieren. Auf der Grundlage des C/D-Paradigmas erfolgt die Bewertung der Dienstleistungsqualität dabei durch den Vergleich zwischen erwarteter und wahrgenommener Leistung.

Das Verfahren (auch: RATER-System) basiert auf 5 Dimensionen:

• Reliability → korrekte und verlässliche Ausführung des Dienstes

• Assurance → Höflichkeit, Kompetenz, sicheres Auftreten

• Tangibles → äußeres Erscheinungsbild (Präsentationsform, Kleidung)

• Empathy → Einfühlungsvermögen der Mitarbeiter

• Responsiveness → Kundenfreundlichkeit (schnell und aktiv auf Kunden reagieren)

Die einzelnen Dimensionen werden durch einen Fragebogen mit 44 Einzelfragen bewertet, welche auf den zu messenden Service abgestimmt werden müssen. 22 Fragen dienen der Erfassung der Wahrnehmungskomponente, die restlichen der Erfassung der Erwartungskomponente. Dabei wird eine siebenstufige Likert-Skala benutzt. Die Ausprägungen reichen von "stimme völlig zu" (7) bis "lehne ich völlig ab" (1). Der sich in den Antworten auf den Fragebogen ergebende Unterschied des Vergleiches zeigt dem Dienstleister wie groß die Differenz zwischen den Erwartungen des Kunden ("so sollte es sein") und der tatsächlich erlebten Leistung ("so ist es") ausfällt.

Quelle: Wikipedia

Bewertungsraster

Hier eine Musterumfrage

https://www.umfrageonline.ch/s/6aec926