Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation (z. B. einer Behörde oder eines Unternehmens). Sie beschreibt den vertikalen Informations- und Direktiven-Fluss in einer Organisation, also wer welche Entscheidungen von wem bekommt und an wen diese weitergegeben werden. Damit beschreibt sie die Organisation formaler Macht. Die Aufbauorganisation wird im sogenannten Organigramm formal dargestellt.

Linienorganisation

Unter Linienorganisation, auch Liniensystem oder Leitungssystem, versteht man im Rahmen der Aufbauorganisation systemische Ansätze, um Organisationseinheiten mit Hilfe von Leitungsbeziehungen zu einem hierarchisch gegliederten Organisationssystem zu verknüpfen.[1] Insbesondere beschäftigen sich diese Konzepte mit der vertikalen Verbindung der verschiedenen Hierarchieebenen (siehe auch Leitungstiefe).[2]

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Eine Linienorganisation besteht aus klaren und einheitlichen Weisungsbefugnissen auf jeder Ebene.[4] Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens weist eine Verbindung zu einer höheren Ebene auf. Gegenüber dieser muss sich jeder Mitarbeiter verantworten.

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Leitungsspanne und Leitungstiefe

Unter einer Leitungsspanne oder Führungsspanne (englisch span of control) oder Lenkungsspanne versteht man im Personalwesen die Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Mitarbeiter, d. h. wie viele Mitarbeiter sich hierarchisch direkt unter einer Führungskraft oder einer Organisation befinden.

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Wie groß eine Spanne höchstens sein darf, hängt hauptsächlich von zwei Einflussgrößen ab: der qualitativen und quantitativen Leistungskapazität des Vorgesetzten. Mit der quantitativen Leistungskapazität ist hauptsächlich der zur Verfügung stehende zeitliche Rahmen gemeint, in dem sich der Vorgesetzte persönlich seinen Leitungsaufgaben widmet. Diese persönliche Erledigung der Aufgaben des Vorgesetzten stellt die qualitative Kapazität dar. Eine andere Größe ist die Nutzung der Leitungsbeziehungen. Sie setzt sich daraus zusammen, wie oft und wie lange die einzelnen Mitarbeiter die Hilfe und Anweisungen des Vorgesetzten benötigen.

Quelle: Wikipedia

Stablinienorganisation

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Beispiel für ein Stabliniensystem

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Dem Vorteil der Entlastung gegenüber steht der Nachteil, dass diese Organisationsform höhere Kosten als das Einliniensystem erzeugt und evtl. zu Konflikten zwischen Stab und der Linie führt.

Quelle: Wikipedia

Aufbauorganisation: Eine Definition

Der Begriff „Aufbauorganisation“ stammt aus der Organisationslehre und meint in Ihrem Fall das hierarchische Gerüst, das die interne Arbeitsteilung im Unternehmen festlegt (der Begriff kommt aber auch im Kontext von anderen Organisationen wie Behörden und NGOs zur Anwendung). Eine Aufbauorganisation dient dazu, ein Unternehmen je nach seinen individuellen Zielen (z. B. Produktionssteigerung, Zukunftssicherung, Wachstum) zu strukturieren, indem sie klärt:

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In der Organisationslehre existiert eine Auswahl von strukturellen Archetypen, die in der Praxis häufig zum Einsatz kommen. Bedenken Sie aber, dass viele Unternehmen eher hybride Modelle verwenden, die die Eigenschaften unterschiedlicher Aufbauorganisationsformen miteinander verbinden.

Funktionale Organisationsstruktur

Die älteste und am weitesten verbreitete Aufbauorganisationsform unterteilt ein Unternehmen in allgemeine, voneinander streng abgegrenzte Jobfunktionen. Dies bedeutet etwa, dass alle Marketer in einer Marketing-Abteilung zusammengefasst werden, alle HR-Manager in der Human-Resources-Abteilung usw.

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Von Nachteil sind die potenziellen Barrieren, die bei solch einer starren Abteilungsbildung zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen entstehen können. Je mehr eine Abteilung für sich arbeitet, desto schlechter sind ihre Kommunikationsfähigkeit und ihr Verständnis für die anderen Abteilungen – man spricht in diesem Fall auch von „Bereichsegoismus“, der sich in gegenläufigen Interessen, Konflikten und langfristig auch in einer gehemmten Produktivität äußern kann. Die fehlende Orientierung an einem bestimmten Markt, einer Zielgruppe oder einem Produkt sowie der hohe Standardisierungs- und Formalisierungsgrad schränken zudem eventuelles Innovationspotenzial ein.

Divisionale Organisationsstruktur

Divisionale Organisationsstrukturen, auch als „Sparten-“ oder „Geschäftsbereichsorganisation“ bezeichnet, werden immer dann relevant, wenn eine Firma wächst und deshalb differenzierter strukturiert werden muss. Die Unterteilung erfolgt dann zumeist nach folgenden Arbeitsgebieten:

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Dass divisionale Strukturen differenzierter sind und somit nach stärker spezialisierten Managern verlangen, ist einer der Gründe, warum die Umsetzung mit größeren Kosten und einem höheren Koordinationsaufwand verbunden ist. Arbeiten die einzelnen Abteilungen sehr autonom oder sind sie geografisch weit voneinander entfernt, drohen auch hier Bereichsegoismus und die Dopplung von Geschäftsaktivitäten. Dies kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass eine Diskrepanz zwischen den Zielen der Divisionen und den eigentlichen Kernzielen des Unternehmens entsteht.

Matrixorganisation

Diese Organisationsstruktur kombiniert die Vorteile der funktionalen und divisionalen Modelle und verpackt sie in einer dreidimensionalen Matrix. Dabei unterteilt sie Stellen und Abteilungen zuerst nach Funktionen und dann nach Divisionen. Die geltenden Weisungsbefugnisse werden dabei auf zwei voneinander unabhängige, gleichberechtigte Dimensionen verteilt. Das bedeutet, dass sämtliche Mitarbeiter zugleich in zwei Weisungsbeziehungen stehen – gegenüber dem für sie zuständigen Fachabteilungsleiter und dem jeweiligen Produktmanager. Im Organigramm werden diese Beziehungen mittels vertikaler und horizontaler Linien verdeutlicht.

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Diese Komplexität ist es auch, die nicht nur für einen hohen Planungs- und Umsetzungsaufwand sorgt, sondern auch Verwirrung unter den Mitarbeitern auslösen kann. Potenzieller Streitpunkt ist hierbei das doppelte Management: Überkreuzungen der Zuständigkeitsbereiche können zu Kompetenzkonflikten führen und die Kommunikation, die Entscheidungsfindung sowie die Beurteilung von Leistungen erschweren. Aus diesem Grund bestimmen viele Firmen in der Praxis nur einen einzigen Weisungsbefugten (meist der funktionsbezogene Abteilungsmanager), der seine Untergebenen lediglich temporär und aufgabenbezogen für die jeweiligen Produktbereiche freistellt.

Flache Hierarchie

Die Weiterentwicklung der Arbeitswelt hat zahlreiche innovative und zum Teil experimentelle Aufbauorganisationsformen hervorgebracht, die den traditionellen Konzepten Konkurrenz machen. Teambasierte Strukturen sowie Netzwerke und Holdings sollen stärker auf die Anforderungen der Digitalisierung und der modernen Arbeitswelt ausgerichtet sein und sich im Gegenzug von klassischen Befehlsketten abwenden. Entsprechende Konzepte werden zumeist unter den Begriff der „flachen Hierarchien“ zusammengefasst und z. B. als Kreis (etwa bei der zirkulären Organisationsstruktur) dargestellt:

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Größter Nachteil einer laxeren hierarchischen Struktur ist wohl, dass Sie nicht bei allen Mitarbeitern gleichermaßen Anklang findet, da Weisungsbefugnisse und Zuständigkeiten nicht immer klar sind. So kann es für einen neuen Angestellten zu Anfang schwer sein, seinen genauen Platz im Unternehmen zu erkennen. Die meisten Aufbauorganisationen dieser Art sind zudem noch nicht sonderlich lange erprobt – originelle Konzepte sind somit praktisch immer ein Blindflug für Sie als Gründer.

Erklärvideo

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