Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation (z. B. einer Behörde oder eines Unternehmens). Sie beschreibt den vertikalen Informations- und Direktiven-Fluss in einer Organisation, also wer welche Entscheidungen von wem bekommt und an wen diese weitergegeben werden. Damit beschreibt sie die Organisation formaler Macht. Die Aufbauorganisation wird im sogenannten Organigramm formal dargestellt.

Linienorganisation

Unter Linienorganisation, auch Liniensystem oder Leitungssystem, versteht man im Rahmen der Aufbauorganisation systemische Ansätze, um Organisationseinheiten mit Hilfe von Leitungsbeziehungen zu einem hierarchisch gegliederten Organisationssystem zu verknüpfen.[1] Insbesondere beschäftigen sich diese Konzepte mit der vertikalen Verbindung der verschiedenen Hierarchieebenen (siehe auch Leitungstiefe).[2]

Die Grundmodelle des Leitungssystems werden danach unterschieden, ob einzelne Mitarbeiter von einer Stelle (Einliniensystem) oder von mehreren Stellen (Mehrliniensystem) Weisungen bekommen können.[3] Die beiden klassischen Modelle Einliniensystem und Mehrliniensystem wurden zu Beginn des 20. Jahrhunderts als Idealformen konzipiert, später weiter entwickelt und ergänzt und sind in der heutigen Praxis oft in Mischformen vorzufinden.

Die Untersuchung dieser Konzepte und ihre Anwendung können sowohl für die betriebswirtschaftliche Organisationslehre als auch für die Organisationssoziologie von Interesse sein.

Eine Linienorganisation besteht aus klaren und einheitlichen Weisungsbefugnissen auf jeder Ebene.[4] Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens weist eine Verbindung zu einer höheren Ebene auf. Gegenüber dieser muss sich jeder Mitarbeiter verantworten.

Open

Leitungsspanne und Leitungstiefe

Unter einer Leitungsspanne oder Führungsspanne (englisch span of control) oder Lenkungsspanne versteht man im Personalwesen die Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Mitarbeiter, d. h. wie viele Mitarbeiter sich hierarchisch direkt unter einer Führungskraft oder einer Organisation befinden.

Eine optimale Größe der Leitungsspanne ist im Allgemeinen nicht zu bestimmen, obwohl es sehr differenzierte Ansätze zum Bestimmungsversuch einer solchen gibt.[1] Während es früher Ansätze gab, die eine optimale Leitungsspanne bei 8–10 vermuteten,[2] wurden diese Zahlen mangels Fundierung mittlerweile wieder verworfen. Eine Ausnahme gilt für stark bürokratische Unternehmen. Dort gilt weiterhin die optimale Leitungsspanne als bei 4–10 liegend.[3] Die Leitungsspanne kann innerhalb und zwischen Organisationen stark schwanken. Eine Leitungsspanne sollte generell nur so groß sein, dass es einem Vorgesetzten immer möglich bleibt, gut innerhalb dieser Spanne zu kontrollieren und zu koordinieren. Ist zum Beispiel eine Leitungsspanne zu groß, so führt dieses zu einer Überlastung des Vorgesetzten. Eine Folge davon ist, dass die Qualität der Arbeit in der gesamten Abteilung leidet.

Open

Quelle: Wikipedia

Unter Leitungstiefe versteht man die Anzahl der hierarchischen Leitungsebenen. Gibt es viele Hierarchieebenen, so spricht man von einer steilen Struktur. Im Gegensatz dazu spricht man von einer flachen Struktur (vgl. Lean Management), wenn wenige Ebenen vorhanden sind.

Die Leitungsintensität drückt das zahlenmäßige Verhältnis zwischen den Leitungsstellen und den Ausführungsstellen aus. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass Stabsstellen und Assistenzstellen zu den Leitungsstellen gezählt werden. Die Leitungsintensität ist sehr wichtig und aussagekräftig bei der Beurteilung von Organisationsstrukturen.

Wie groß eine Spanne höchstens sein darf, hängt hauptsächlich von zwei Einflussgrößen ab: der qualitativen und quantitativen Leistungskapazität des Vorgesetzten. Mit der quantitativen Leistungskapazität ist hauptsächlich der zur Verfügung stehende zeitliche Rahmen gemeint, in dem sich der Vorgesetzte persönlich seinen Leitungsaufgaben widmet. Diese persönliche Erledigung der Aufgaben des Vorgesetzten stellt die qualitative Kapazität dar. Eine andere Größe ist die Nutzung der Leitungsbeziehungen. Sie setzt sich daraus zusammen, wie oft und wie lange die einzelnen Mitarbeiter die Hilfe und Anweisungen des Vorgesetzten benötigen.

Quelle: Wikipedia

Stablinienorganisation

Beispiel für ein Stabliniensystem

Die Stablinienorganisation bzw. das Stabliniensystem ist eine um Stabsstellen erweiterte Form des Einliniensystems.[1] Sie wurde eingeführt, um die Linieninstanzen zu entlasten und die Vorgesetzten vom unterstellten Bereich weniger abhängig zu machen.[2] Der Stab instruiert bzw. berät den zugeordneten Vorgesetzten. Die Stäbe haben jedoch von der Idee her keine Weisungsbefugnis gegenüber dem Bereich, der dem Vorgesetzten unterstellt ist.

Dem Vorteil der Entlastung gegenüber steht der Nachteil, dass diese Organisationsform höhere Kosten als das Einliniensystem erzeugt und evtl. zu Konflikten zwischen Stab und der Linie führt.

Quelle: Wikipedia

Aufbauorganisation: Eine Definition

Der Begriff „Aufbauorganisation“ stammt aus der Organisationslehre und meint in Ihrem Fall das hierarchische Gerüst, das die interne Arbeitsteilung im Unternehmen festlegt (der Begriff kommt aber auch im Kontext von anderen Organisationen wie Behörden und NGOs zur Anwendung). Eine Aufbauorganisation dient dazu, ein Unternehmen je nach seinen individuellen Zielen (z. B. Produktionssteigerung, Zukunftssicherung, Wachstum) zu strukturieren, indem sie klärt:

• welche Stellen und Abteilungen im Betrieb existieren

• welche Verantwortlichkeiten und Weisungsbefugnisse diese haben

• wie sich das Beziehungsgeflecht zwischen ihnen gestaltet

• wie der vertikale Informations- und Befehlsfluss aussieht

Die Aufbauorganisation schafft somit einen groben Rahmen für die Aufgabenerfüllung im Unternehmen und eine Grundlage für jegliche Standardprozeduren und Routinen im Arbeitsalltag. Konkretisiert und komplementiert werden diese dann durch zusätzliche Instrumente (namentlich Planung und Führung) sowie durch die Aktivitäten der Beteiligten in der Praxis. Je nachdem, welche Ziele das Unternehmen verfolgt, kann eine Aufbauorganisation sehr unterschiedlich aussehen. Als Orientierung sowohl für die Geschäftsleitung als auch für (neue) Mitarbeiter wird sie in einem sogenannten Organigramm visuell festgehalten.

Welche Bedeutung hat die Aufbauorganisation in Unternehmen?

Unternehmen benötigen eine klare Struktur, um reibungslos funktionieren und im selben Zuge wachsen zu können. Ohne gibt es keinen klaren Fokus, weder für die Geschäftsleitung noch für die Angestellten. Niemand weiß genau, was in seinen Zuständigkeitsbereich fällt und an wen er Bericht zu erstatten hat. Das sorgt für Verwirrung und Stress – und Konflikte über Verantwortlichkeiten sind somit nahezu vorprogrammiert. Die Konsequenz: mangelnde Koordination und langsame Entscheidungsprozesse, die sich langfristig auf die wirtschaftliche Effizienz eines Unternehmens auswirken können.

Eine durchdachte Aufbauorganisation, die Befehlsketten, Kontrollspannen und Kommunikationswege nachvollziehbar definiert, hilft dabei, sämtliche Energien auf die Unternehmensziele auszurichten. Das gelingt ihr beispielsweise dadurch, dass sie die Wertschöpfungskette verdeutlicht, einen Überblick über die Arbeitsbereiche schafft und sogar Organisationskosten reduziert. Außerdem hilft sie neuen Angestellten dabei, sich im Unternehmen zu orientieren, Vorgesetzte und Untergebene zu erkennen und das große Ganze sowie ihre Karrierechancen im Betrieb zu verstehen. Eine klare Organisationsstruktur trägt somit zur Arbeitszufriedenheit und zum Sicherheitsgefühl der Angestellten bei. Oft wird sie deshalb als Organigramm z. B. im Recruiting-Bereich auf der Firmenhomepage kommuniziert.

Was sind die gängigen Aufbauorganisationsformen?

In der Organisationslehre existiert eine Auswahl von strukturellen Archetypen, die in der Praxis häufig zum Einsatz kommen. Bedenken Sie aber, dass viele Unternehmen eher hybride Modelle verwenden, die die Eigenschaften unterschiedlicher Aufbauorganisationsformen miteinander verbinden.

Funktionale Organisationsstruktur

Die älteste und am weitesten verbreitete Aufbauorganisationsform unterteilt ein Unternehmen in allgemeine, voneinander streng abgegrenzte Jobfunktionen. Dies bedeutet etwa, dass alle Marketer in einer Marketing-Abteilung zusammengefasst werden, alle HR-Manager in der Human-Resources-Abteilung usw.

Eine funktionale Organisationsstruktur teilt Stellen, Instanzen, Abteilungen und andere Aufbauelemente in klar voneinander separierte Aufgabenbereiche.

Die Vorteile dieses einfach skalierbaren Konzepts bestehen darin, dass sich Mitarbeiter auf ihren jeweiligen Fachbereich spezialisieren und somit effizienter arbeiten können. Klare Kompetenz- und Verantwortungsbereiche verhindern, dass sich Aktivitäten wie das Rechnungswesen in den verschiedenen Abteilungen doppeln (man spricht hierbei von „Redundanzen“). Gleichzeitig erlaubt die funktionale Struktur eine schnelle Entscheidungsfindung. Somit eignet sie sich vor allem für kleinere Firmen, die ein eher schmales Spektrum standardisierter Güter in großer Zahl und mit niedrigen Kosten produzieren.

Von Nachteil sind die potenziellen Barrieren, die bei solch einer starren Abteilungsbildung zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen entstehen können. Je mehr eine Abteilung für sich arbeitet, desto schlechter sind ihre Kommunikationsfähigkeit und ihr Verständnis für die anderen Abteilungen – man spricht in diesem Fall auch von „Bereichsegoismus“, der sich in gegenläufigen Interessen, Konflikten und langfristig auch in einer gehemmten Produktivität äußern kann. Die fehlende Orientierung an einem bestimmten Markt, einer Zielgruppe oder einem Produkt sowie der hohe Standardisierungs- und Formalisierungsgrad schränken zudem eventuelles Innovationspotenzial ein.

Divisionale Organisationsstruktur

Divisionale Organisationsstrukturen, auch als „Sparten-“ oder „Geschäftsbereichsorganisation“ bezeichnet, werden immer dann relevant, wenn eine Firma wächst und deshalb differenzierter strukturiert werden muss. Die Unterteilung erfolgt dann zumeist nach folgenden Arbeitsgebieten:

• Produkte/Dienstleistungen

• Zielgruppen/Märkte

• Regionen/Absatzgebiete

Diese auch als „Divisionen“ bezeichneten Aufbauelemente verfügen jede über separate Funktionsbereiche, also über ihre eigenen Produktions-, Marketing- und Sales-Abteilungen.

Eine divisionale Organisationsstruktur kann die Aufgaben im Unternehmen z. B. nach geografischen Räumen aufteilen, wobei jeder Abteilung ein eigenes Produktions-, Marketing- und Vertriebsteam unterstellt ist.

In dieser als äußerst anpassungsfähig geltenden Struktur kann sich jede Abteilung auf ihr jeweiliges Arbeitsgebiet konzentrieren und somit schneller, koordinierter und strategischer arbeiten. Die damit verbundene Autonomie führt zu größerer Mitarbeitermotivation. Zugleich ermöglicht es die differenziertere Aufteilung, einzelne Geschäftsaktivitäten transparenter zu gestalten und ihre Leistungen exakt zu messen und zu beurteilen. Aus den genannten Gründen finden sich divisionale Organisationsstrukturen vor allem bei größeren Unternehmen, die eine breite Palette mit spezialisierten Produkten und Dienstleistungen für verschiedene Absatzmärkte anbieten. Eine Unterteilung nach Regionen bietet sich insbesondere bei international tätigen Firmen an. In solchen Fällen geschieht die Entscheidungsfindung zumeist dezentral.

Dass divisionale Strukturen differenzierter sind und somit nach stärker spezialisierten Managern verlangen, ist einer der Gründe, warum die Umsetzung mit größeren Kosten und einem höheren Koordinationsaufwand verbunden ist. Arbeiten die einzelnen Abteilungen sehr autonom oder sind sie geografisch weit voneinander entfernt, drohen auch hier Bereichsegoismus und die Dopplung von Geschäftsaktivitäten. Dies kann im schlimmsten Fall dazu führen, dass eine Diskrepanz zwischen den Zielen der Divisionen und den eigentlichen Kernzielen des Unternehmens entsteht.

Matrixorganisation

Diese Organisationsstruktur kombiniert die Vorteile der funktionalen und divisionalen Modelle und verpackt sie in einer dreidimensionalen Matrix. Dabei unterteilt sie Stellen und Abteilungen zuerst nach Funktionen und dann nach Divisionen. Die geltenden Weisungsbefugnisse werden dabei auf zwei voneinander unabhängige, gleichberechtigte Dimensionen verteilt. Das bedeutet, dass sämtliche Mitarbeiter zugleich in zwei Weisungsbeziehungen stehen – gegenüber dem für sie zuständigen Fachabteilungsleiter und dem jeweiligen Produktmanager. Im Organigramm werden diese Beziehungen mittels vertikaler und horizontaler Linien verdeutlicht.

Aufgrund ihrer Komplexität legen viele Matrixorganisationen nur einen Weisungsbefugten fest, der meist aus den funktionalen (vertikalen) Linien kommt.

Die Stärke der Matrixorganisation liegt darin, dass sie sich flexibel anpassen lässt, um Auslastungsschwankungen in der Firma besser bewältigen zu können. Die kürzeren Kommunikationswege und jederzeit verfügbaren, spezialisierten Ansprechpartner verleihen der Entscheidungsfindung sowie der Informationsübertragung eine bessere Dynamik. Aufgrund ihrer Komplexität findet die Matrixorganisation aber vor allem bei großen, international tätigen Unternehmen wie etwa Starbucks sowie in projektorientierten Branchen wie dem Bauwesen und der Fahrzeugentwicklung Anwendung.

Diese Komplexität ist es auch, die nicht nur für einen hohen Planungs- und Umsetzungsaufwand sorgt, sondern auch Verwirrung unter den Mitarbeitern auslösen kann. Potenzieller Streitpunkt ist hierbei das doppelte Management: Überkreuzungen der Zuständigkeitsbereiche können zu Kompetenzkonflikten führen und die Kommunikation, die Entscheidungsfindung sowie die Beurteilung von Leistungen erschweren. Aus diesem Grund bestimmen viele Firmen in der Praxis nur einen einzigen Weisungsbefugten (meist der funktionsbezogene Abteilungsmanager), der seine Untergebenen lediglich temporär und aufgabenbezogen für die jeweiligen Produktbereiche freistellt.

Flache Hierarchie

Die Weiterentwicklung der Arbeitswelt hat zahlreiche innovative und zum Teil experimentelle Aufbauorganisationsformen hervorgebracht, die den traditionellen Konzepten Konkurrenz machen. Teambasierte Strukturen sowie Netzwerke und Holdings sollen stärker auf die Anforderungen der Digitalisierung und der modernen Arbeitswelt ausgerichtet sein und sich im Gegenzug von klassischen Befehlsketten abwenden. Entsprechende Konzepte werden zumeist unter den Begriff der „flachen Hierarchien“ zusammengefasst und z. B. als Kreis (etwa bei der zirkulären Organisationsstruktur) dargestellt:

Eine flache Hierarchie versucht, die Anzahl der Ebenen in der Befehlskette auf ein Minimum zu reduzieren und somit eine Zusammenarbeit von CEO, Managern und Untergebenen „auf Augenhöhe“ zu ermöglichen.

Zwar herrscht auch in solch einem Organigramm faktisch eine Hierarchie vor, jedoch wird die Geschäftsführung nicht an der Spitze, sondern in der Mitte der Organisation dargestellt. Dies impliziert die Ideologie, dass der CEO weniger direkt in die Arbeit seiner Angestellten eingreift und stattdessen seine geschäftlichen Visionen von innen nach außen weitervermittelt. Dabei existieren nur wenige Ebenen im mittleren Management, einzelne Abteilungsleiter sind also für mehr Mitarbeiter zuständig, die Befehlsketten sind aber auch entsprechend kürzer.

Flache Hierarchien setzen somit verstärkt auf Eigeninitiative und die individuelle Verantwortung der Angestellten. Gleichzeitig ermöglichen sie es, Feedback direkt an einen relevanten Ansprechpartner heranzutragen, anstatt seine Ideen über den herkömmlichen und langwierigen Bürokratieweg nach oben weiterreichen zu müssen. Während traditionelle Konzepte eine relativ starke Trennung semiautonomer Abteilungen vorsehen, sind die Grenzen bei flachen Hierarchien weniger streng.

Das erlaubt mehr Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung und soll die Motivation der Angestellten erhöhen. Flache Hierarchien sind besonders in kleineren, jüngeren Firmen wie Start-ups populär. Wächst ein Unternehmen aus diesem Stadium heraus, geht die Tendenz aber dazu, der zunehmenden Komplexität der Geschäftsaktivitäten mit mehr Abteilungsbildung und einer längeren Befehlskette zu begegnen. Erfahrungsgemäß behalten nur wenige solcher Firmen ihre ursprüngliche Aufbauorganisation bei; Beispiele dafür sind etwa der Videospiele-Entwickler Valve Corporation und der Webhosting-Service GitHub, Inc.

Größter Nachteil einer laxeren hierarchischen Struktur ist wohl, dass Sie nicht bei allen Mitarbeitern gleichermaßen Anklang findet, da Weisungsbefugnisse und Zuständigkeiten nicht immer klar sind. So kann es für einen neuen Angestellten zu Anfang schwer sein, seinen genauen Platz im Unternehmen zu erkennen. Die meisten Aufbauorganisationen dieser Art sind zudem noch nicht sonderlich lange erprobt – originelle Konzepte sind somit praktisch immer ein Blindflug für Sie als Gründer.

Erklärvideo