Fit-Gap-Analyse bei SAP

Wie können Probleme in der Einführung vermieden werden, die auf die Nichterkennung von lokalen Bedürfnissen zurückzuführen sind? Wie können Unterschiede zwischen der SAP Vorlage für Unternehmen und lokalen Rechts- und Geschäftsbedürfnissen richtig definiert werden? Eine Hilfe dabei liefert die Fit & Gap-Analyse – ein Standardbestandteil der SNP-Methodik Go Forward für SAP Rollout-Projekte.

Viele polnische Unternehmen stehen vor der Herausforderung, das im Konzern funktionierende SAP Vorlagesystem einzuführen. Immer öfter sind sie nicht nur Empfänger eines im Hauptsitz verwendeten Systems sondern auch Inhaber dieser Vorlagelösung (unabhängig davon, ob es sich um ursprünglich polnische Unternehmen oder um polnische Niederlassungen ausländischer Konzerne handelt).

Die Abwicklung eines solchen Projekts schafft sowohl für eine Muttergesellschaft als auch für eine lokale Gesellschaft viele organisatorische und kommunikative Herausforderungen, insbesondere wenn beide Gesellschaften in verschiedenen Ländern lokalisiert sind. Eine Muttergesellschaft ist daran interessiert, lokale Gesellschaften an Konzernprozesse anzupassen, vor allem aufgrund des Bedarfs an Prozessvereinheitlichung nach den Best Practices des Unternehmens.

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Ein anderer Aspekt ist die Einführungsoptimierung und damit auch die Optimierung der Einführungskosten. Jedoch unabhängig davon, wie sehr eine Muttergesellschaft hätte, dass eine Vorlage eine unveränderliche Ganzheit darstellt, wird sie vor zwei Arten der Unterschiede sowieso nicht bewahrt bleiben:

• rechtliche Unterschiede (engl. Legal Gaps) – spezifische rechtliche Regelungen, insbesondere im Finanz-, Verkaufs- und HR-Bereich (z.B. Korrekturrechnung in Polen gegen Gutschrift und Lastschrift in Deutschland);

• Unterschiede in lokalen Geschäftsprozessen (ang. Local Gaps) – einzelne Gesellschaften können eigene in der Vorlage nicht auftretende Geschäftsprozesse haben (z.B. einen im Konzern einzigartigen Produktionsprozess) oder andere spezifische Anforderungen, die sich nicht direkt aus rechtlichen Regelungen erschließen, die aber einen kritischen Faktor für die Geschäftstätigkeit darstellen (z.B. ein Rabattsystem für einen Schlüsselkunden mit großem Umsatzanteil).

Bei vielen an solch einer Unternehmung teilnehmenden Personen erscheint die Überzeugung, dass jeder Unterschied die Erhöhung des Einführungsbudgets verursacht. Doch so muss es nicht sein. Das Bewusstsein, dass ein solches Unterschied besteht, bedeutet zugleich nicht, dass dieser im System implementiert werden muss. Es bedeutet aber, dass gewählt werden kann, auf welche Weise ein Unterschied zu behandeln ist:

• Implementierung im SAP System,

• Belassung im Fremdsystem,

• manuelle Abwicklung außerhalb eines IT-Systems oder organisatorische Änderung, mit der die jeweilige Anforderung eliminiert wird

• sowie Darstellung einer ausgewählten Weise den Personen aus der lokalen Gesellschaft. Die Erfahrung zeigt, dass solche Einstellung das Vertrauen zu einem neuen System aufbaut („meine Bedürfnisse werden nicht außer Acht gelassen”), was das Engagement von Personen aus der lokalen Gesellschaft an kommenden Projektaktivitäten wesentlich beeinflusst.

Vor Durchführung der Fit & Gap Analyse soll die Muttergesellschaft die zu analysierenden Systembereiche festlegen. Die Festlegung hängt mit dem Profil der Geschäftstätigkeit der lokalen Gesellschaft zusammen.

Wie können Gaps gefunden werden?

Es ist bekannt, dass Unterschiede vorhanden sind. Wie sollen sie aber definiert werden? Wie können Probleme in der Einführung vermieden werden, die auf die Nichterkennung von lokalen Bedürfnissen zurückzuführen sind? Eine Hilfe dabei liefert die Fit & Gap-Analyse – ein Standardelement der SNP-Methodik Go Forward für SAP Rollout-Projekte (engl. Fit – Anpassung, Gap – Unterbrechung, Unterschied).

Vor Durchführung der Fit & Gap-Analyse soll die Muttergesellschaft die zu analysierenden Systembereiche festlegen (sie werden künftig in der lokalen Gesellschaft eingeführt). Das hängt vor allem mit dem Profil der Geschäftstätigkeit der lokalen Gesellschaft zusammen – handelt es sich um eine Handelsvertretergesellschaft, so werden in die Analyse logistische Prozesse einbezogen und Herstellungsprozesse dagegen davon ausgeschlossen.

Eine Fit & Gap Analyse sollte von einer Organisation der Muttergesellschaft oder einem Einführungspartner durchgeführt werden. Ist ein Partner für die Abwicklung zuständig, können sich Schulungen der Berater nach einer bestehenden Vorlage vor der Durchführung der Analyse als unentbehrlich erweisen (insbesondere wenn die Dokumentation der Vorlage nicht verfügbar ist).

Eine Fit & Gap-Analyse setzt sich aus drei Etappen zusammen

Etappe 1. Vorbereitung der Lösungsvorlage für Schulungen. Diese Etappe umfasst die Sammlung der Vorlagen-Dokumentation (Konzept, Bedienungsanleitungen, technische Dokumentation) und die Vorbereitung des Schulungssystems (auf Basis des Testsystems). Es lohnt sich auch bei der neuen Gesellschaft Beispieldaten (z.B. Materialen, Kontrahenten) erwerben und diese ins Schulungssystem zu laden. Solche Daten helfen Mitarbeitern der lokalen Gesellschaft, sich besser mit besprochenen Prozessen zu identifizieren.

Etappe 2. Schulung der Projektteammitglieder (Hauptbenutzer) in Bezug auf die im Vorlagensystem implementierten Prozesse. Inhaber der Vorlagen-Geschäftsprozesse stellen die Systemfunktionalität den Benutzern der lokalen Gesellschaft vor. An einer solchen Schulung sollen auch Einführungsberater teilnehmen, insbesondere Berater mit Kenntnis der lokalen rechtlichen Vorschriften.

Wenn in der lokalen Gesellschaft das Problem mit der Handhabung der Projektsprache besteht, kann in Sonderfällen die Etappe in zwei Schritte eingeteilt werden: Schulung der Einführungsberater in Bezug auf die Vorlageprozesse, die von Prozessinhabern in der Projektsprache durchgeführt wird und im Anschluss daran Schulung der Projektteammitglieder seitens der lokalen Gesellschaft, die Einführungsberater in der lokalen Sprache durchführen.

Etappe 3. Sitzungen der Projektteams zur Bestimmung von Unterschieden zwischen dargestellten Prozessen und lokalen Bedürfnissen. Aufgrund des während der Schulungen erworbenen Wissens zeigen Mitarbeiter der lokalen Gesellschaft Unterschiede zwischen einem im ERP System modellierten Prozess und einem in der Gesellschaft funktionierenden Prozess. Es sollte vor allem Wert darauf gelegt werden, dass alle festgehaltenen Unterschiede aufgezeigt werden müssen.

Die Entscheidung, ob der jeweilige Unterschied im SAP System implementiert wird oder eine organisatorische Änderung in der Gesellschaft erforderlich ist oder auch der Prozess unverändert bleibt, soll die Erfassung der jeweiligen Abweichung nicht beeinflussen. Gemeldete Unterschiede sollen mit den im Unternehmen verwendeten Projektwerkzeugen erfasst werden (z.B. Liste der Meldungen im SharePoint-Portal oder mindestens eine gemeinsam genutzte in einem Netzverzeichnis verfügbare Excel Datei). Jeder Unterschied ist mit folgenden Attributen zu beschreiben:

• Unterschied-ID (GAP_ID) – nummerischer Bezeichner,

• Modul – Bestimmung des Bereiches, in dem der Unterschied identifiziert wurde (z.B. MM, FI),

• Prozess, den der Unterschied betrifft – Bestimmung des Prozesses, den der Unterschied betrifft (z.B. Rohstoffeinkauf),

• Meldende Person – Vorname und Name der Person, die den Unterschied meldet,

• Geschäftsbedarf – Geschäftsbegründung für den jeweiligen Unterschied,

• Typ (rechtlich, lokal) – Information, ob sich der jeweilige Unterschied aus rechtlichen Regelungen erschließt.

• Priorität (hoch, mittel, niedrig) – Information über den Wichtigkeitsgrad des jeweiligen Unterschiedes,

• Voraussichtlicher Arbeitsaufwand für die Durchführung der Änderung im System (Anzahl der Arbeitsstunden des Beraters) – mit solchen Daten kann die Änderungswichtigkeit mit dem Arbeitsaufwand für Änderungsimplementierung verglichen werden.

Darüber hinaus soll ein zur Unterschiedserfassung verwendetes Werkzeug die Statusänderung des jeweiligen Unterschieds (angenommen, abgelehnt, in Analyse) sowie die Verfolgung von Änderungen ermöglichen.

Die Entscheidung, ob der jeweilige Unterschied im SAP System implementiert wird oder eine organisatorische Änderung in der Gesellschaft erforderlich ist oder auch der Prozess unverändert bleibt, soll die Erfassung der jeweiligen Abweichung nicht beeinflussen.

„Ich verstehe diese Vorlage nicht”

Bei der Fit & Gap-Analyse sind einige Faktoren zu berücksichtigen, die ihren Verlauf negativ beeinflussen können.

Bei internationalen Projekten stellen die Festlegung einer einheitlichen Projektkommunikationssprache und die Auswahl von Personen für das Projektteam, die diese Sprache beherrschen eine Herausforderung dar. Wenn eine der Schlüsselpersonen die Projektsprache nicht spricht, müssen Zeit und Budget für die Übersetzung der Projektdokumentation in die lokale Sprache und zurück in die Projektsprache vorgeplant werden. Zusätzlich kann sich die Anwesenheit eines lokalen Beraters, der die Sprache kennt, zur Analysedurchführung in dem jeweiligen Bereich als unentbehrlich erweisen (in solchem Fall muss vorab ein Wissenstransfer über die Vorlage an einen lokalen Berater vorgesehen werden).

Ein wesentlicher Faktor, der den Erfolg eines Rollout-Projekts negativ beeinflusst, ist die Angst vor Änderungen, die das neue System im Unternehmen mit sich bringt. Die Schulungen zum Vorlagensystem, die ein Bestandteil der Fit & Gap-Analyse darstellen, sind eine gute Praxis bei der Überwindung solcher Befürchtungen. Darüber hinaus erleichtern das Überlassen des Systems den Projektteammitgliedern sowie das Ermuntern der Projektmitglieder zur selbständigen Prozessdurchführung die künftige Kommunikation.

Einen weiteren Faktor macht die Schwierigkeit im Verständnis einer lokalen Spezifik durch ausländische Berater aus. „Wir sind bereits mit dieser Bank integriert. In Polen wird das somit sicherlich auch funktionieren“ – auf eine solche Äußerung trifft man oft bei Unternehmensberatern. Sie beachten es nicht, dass dieselbe Bank in verschiedenen Ländern verschiedene Dateiformate für die Integration verwendet. Leider stoßen wir oft auf ähnliche Vereinfachungen sowie fehlerhafte Annahmen, die erst während des Tests oder nach dem Produktivstart identifiziert werden. Der Einsatz eines lokalen Beraters ermöglicht ein solches Risiko zu minimalisieren.

Wozu brauchen wir einen lokalen Berater?

Wie die oben genannten Beispiele zeigen, ist der Einsatz eines lokalen Beraters einer der Hauptbestandteile für den Erfolg der Fit & Gap-Analyse (für das ganze Projekt auch). Was kann und soll von ihm erwartet werden? Nachstehend stelle ich seine drei Hauptaufgaben dar:

• Bereitstellung einer Liste von Gaps, die während der Einführungen im jeweiligen Land und/oder in einer jeweiligen Branche erscheinen (ein fertiges Material für die Diskussion mit der lokalen Gesellschaft zur Sicherstellung, ob etwas Wichtiges nicht übersehen wird);

• Laufende Überprüfung der von Projektteammitgliedern gestellten Anforderungen (mit Rücksicht auf rechtliche Anforderungen) und Vorstellung der in lokalen Unternehmen allgemein verwendeten Lösungen, statt der „Kreissuche“ durch Berater aus dem Konzern;

• Bessere Qualität der Kommunikation mit Mitarbeitern der lokalen Gesellschaft (Eliminierung der Probleme, die auf die sprachliche Barriere zurückzuführen sind).

Die Unterschiede sind vorhanden und was soll jetzt gemacht werden?

Jeder Unterschied, der während der Analyse erfasst wurde soll auf dessen Ursache überprüft werden:

• Ergibt sich die laufende Funktionsweise aus rechtlichen Regelungen? Wenn ja, ist der Unterschied mit großer Wahrscheinlichkeit im System zu berücksichtigen. In Einzelfällen soll die Entscheidung für die Einführung der jeweiligen Funktionalität außerhalb des Systems getroffen werden.

• Ergibt sich die laufende Funktionsweise aus der lokalen Organisation? Wenn ja, sollte die Frage gestellt werden, was passiert, wenn der Prozess gemäß dem Konzernprozess geändert wird. Wenn der laufende Prozess besser als der im Konzern funktionierende Prozess ist, sind zwei Szenarien möglich: Die Entscheidung für die Implementierung der Änderung im System, jedoch nur für die lokale Gesellschaft oder die Entscheidung für die Änderung des Vorlagenprozesses (es kann nicht ausgeschlossen werden, dass beim Rollout der Konzern etwas von seinen Niederlassungen lernt).

Die ganze Fit & Gap-Analyse soll zwei bis drei Wochen (in Abhängigkeit von der Einführungskomplexität) dauern. Als Ergebnis ist eine Liste aller erfassten Differenzen mit der Information vorzubereiten, auf welche Weise sie nach Einführung realisiert werden. Weil die Implementierung dieser Differenzen in anderen Ländern funktionierende Prozesse beeinflussen kann, müssen auch Tests zu diesen Prozessen vor Produktivstart (sog. Regressionstests) für restliche Länder, die das System benutzen, vorgeplant werden. Das ist aber der Schritt, der zu anderen Projektetappen gehört, die bedeutsam flüssiger dank einer zuverlässigen Fit & Gap-Analyse verlaufen werden.