Six Sigma Grundlagen
- Andreas Meyer
Six Sigma (6σ) ist ein Managementsystem zur Prozessverbesserung, statistisches Qualitätsziel und zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Es ist eine Methode mit einem umfassenden Set an Werkzeugen zur systematischen Verbesserung oder Neugestaltung von Prozessen. Dabei folgt der Projektstrukturplan bei Prozessverbesserungsprojekten der Vorgehensweise Define – Measure – Analyze – Improve – Control (DMAIC). Six Sigma Projekte verfolgen letztendlich die Verbesserung des Unternehmensergebnisses.
Geschichtliche Entwicklung
Die Vorläufer von Six Sigma wurden in den 1970er Jahren erst im japanischen Schiffbau eingeführt, später in der japanischen Elektronik- und Konsumgüterindustrie. Six Sigma wurde 1987 von Motorola in den USA entwickelt.[1]:37
Große Popularität erlangte der Six-Sigma-Ansatz durch Erfolge bei General Electric (GE). Damit verbunden ist der Name des Managers Jack Welch, der 1996 Six Sigma bei GE einführte. 2002 verlieh ihm dafür die International Society of Six Sigma Professionals (ISSSP) an der zweiten ISSSP-Leadership-Konferenz den ISSSP Premier Leader Award.
Heute arbeiten zahlreiche Großunternehmen mit Six Sigma – nicht nur in der Fertigungsindustrie, sondern auch im Dienstleistungssektor. Viele dieser Unternehmen erwarten von ihren Lieferanten Nachweise über Six-Sigma-Qualität in den Produktionsprozessen. Mehr als zwei Drittel (69 %) der Unternehmen nutzen Six Sigma zur Prozessverbesserung, während nur ein Drittel (31 %) die Methode zur Neuentwicklung von Prozessen einsetzt.[2]
Im Produkt- und Prozessentwicklungsbereich kommen abgewandelte DMAIC- bzw. Prozessmanagement-Prozesse zum Einsatz, die unter dem Begriff Design for Six Sigma (DFSS, DMADV) zusammengefasst werden. Auch für den Bereich der Software-Entwicklung gibt es eine Variante von Six Sigma.
Seit 2001 wird Six Sigma in vielen Implementierungen mit den Methoden des Lean Management kombiniert und als Lean Sigma oder Lean Six Sigma bzw. Six Sigma + Lean bezeichnet.
Im Zuge der Nachhaltigkeitsdiskussion von Prozessveränderungen ist seit 2005 zunehmend das Prozessmanagement (im Sinne von Management von Geschäftsprozessen im Tagesgeschäft, aber nicht vorrangig im Sinne der GPM-IT-Tool-Thematik) als Ergänzung zu den Projektmethodiken DMAIC und DFSS ein Thema.
Standards und Normen
Im Jahr 2011 erschien mit der ISO 13053-2011 die erste Norm für Six Sigma.[3] Es gibt keinen einheitlichen Body of Knowledge und damit auch keine einheitliche Zertifizierungsgrundlage für Six Sigma. So sind seit Ende der 90er Jahre zahlreiche Anbieter von Six-Sigma-Zertifizierungen mit jeweils unterschiedlich inhaltlicher Ausrichtung entstanden.
Rollen und Aufgaben
Six-Sigma-Verbesserungsprojekte werden von speziell ausgebildeten Mitarbeitern geleitet. Das führungspsychologische Konzept von Six Sigma beruht auf Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren (vgl. Dan und Kyū):[4][5]
Der Champion steht auf der höchsten Hierarchiestufe im Six-Sigma-Projekt.[5] Bei Magnusson, Kroslid, Bergman[4] werden mehrere Champions klassifiziert:
Der Leiter des Strategischen Managements ist ein langjährig erfolgreicher Unternehmer, der lehrende Veranstaltungen an Universitäten leitet. Die Kennzeichnung erfolgt über den Initialen Gürtel (englisch initial belt).
Der Auslieferungschampion ist ein Mitglied der Unternehmensleitung; er ist der Motor und Fürsprecher für Six Sigma im Unternehmen.[6]
Der Projektchampion (auch Projektsponsor) ist in der Regel ein Mitglied des mittleren Managements und Auftraggeber für einzelne Six-Sigma-Projekte im Unternehmen. Diese Manager sind zugleich häufig auch die Prozesseigner für den zu verbessernden Prozess.
Der Schwarze Meistergürtel (englisch master black belt) ist ein Vollzeitverbesserungsexperte; er wirkt als Coach, Trainer und Ausbilder.[6]
Der Schwarze Gürtel (englisch black belt) ist ebenfalls auf Vollzeitbasis als Verbesserungsexperte tätig; er übernimmt Projektmanagementaufgaben und hat eingehende Kenntnisse in der Anwendung der verschiedenen Six-Sigma-Methoden. Die Rollenbeschreibung von Schwarzen Gürteln sieht die Umsetzung von vier Verbesserungsprojekten pro Jahr mit einer resultierenden Kürzung der Ausgaben um jeweils 200.000 Euro vor (je nach Größe des Unternehmens), sowie die übergeordnete Begleitung von etwa vier weiteren Projekten.[6]
Der Grüne Gürtel (englisch green belt) ist im Management angesiedelt – dies sind meist Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Planer oder Meister, die in Projektteams arbeiten oder auch selbst, unter Berichterstattung an einen Schwarzen Gürtel, Projekte in ihren Aufgabengebieten und interdisziplinäre Teams leiten.[7]
Daneben gibt es je nach Unternehmen – im Rang unterhalb des Grünen Gürtels – auch „inoffizielle“ Gürtelfarben wie weiß, gelb und blau.[7] Diese übernehmen keine Projektleitungsaufgaben.[6]
Einer allgemeinen Richtlinie zufolge – in vielen Büchern zitiert – sollte in den Unternehmen pro 100 Mitarbeiter ein Schwarzer Gürtel aktiv sein („1-Prozent-Regel“).[7] Ein Schwarzer Meistergürtel soll etwa 20 (erfahrene) Schwarze Gürtel betreuen.[7] Auf jeden Schwarzen Gürtel wiederum kommen etwa 20 Grüne Gürtel.[7]
Quelle: Six Sigma – Wikipedia
Six Sigma Methode
Die Six Sigma-Methode wurde bereits in den 1980er Jahren bei Motorola entwickelt und erstmalig angewendet. In den letzten Jahren hat sich Six Sigma von einem Begriff aus der Prozesssteuerung zu einem bewährten und wirksamen Konzept für das Qualitätsmanagement entwickelt. Im Unterschied zu anderen Qualitätsprogrammen strebt Six Sigma aber nicht nach Qualität um ihrer selbst willen, sondern nur, wenn diese den Wert sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen steigert. Heute wird Six Sigma als Methode zur Prozessverbesserung häufig mit Ansätzen aus dem Lean Management kombiniert: Lean Six Sigma. Das Konzept setzt darauf, Prozesse zu optimieren, Verschwendung zu vermeiden, Fehler zu beseitigen und Kosten einzusparen, um somit die Rentabilität von Unternehmen zu erhöhen.
Ziele
Ziele Unternehmen
Unternehmensziele sind Ausdruck des Selbstverständnisses und des Anspruchs eines Unternehmens. Eine Zielsetzung gehört zu den betrieblichen Grundentscheidungen eines Unternehmens und wird in der Regel von der Unternehmensleitung festgelegt unter Berücksichtigung der zu erfüllenden Normen.
Sicherheit gewährleisten
sicherstellen / steigern
Gewinn steigern / Kosten sparen
kürzere Entwicklungszeiten
störungsarme Serienanläufe
wirtschaftlichere Fertigung und Montage
minimieren / reduzieren
Reduzierung von Garantie- und Kulanzkosten
Ziele Six Sigma
Vorteile von Six Sigma
Zufriedene Kunden und nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordern fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen und somit ein hohes Maß an Prozessgüte. Um dies zu erreichen, setzen viele Unternehmen auf Six Sigma, ein Managementsystem zur Prozessverbesserung und Qualitätsziel zugleich. Das Besondere an Six Sigma (6σ) ist seine mathematische Herangehensweise: Mithilfe von Kennzahlen wird die Performance von Prozessen messbar. Vereinfacht gesagt, lässt sich anhand der Fehleranzahl in einem Prozess mittels Tabellen oder Statistikprogrammen das Sigma-Niveau ermitteln. Dabei stimmt das sechste Niveau mit einem Null-Fehler-Prozess überein.
Doch hierbei handelt es sich eher um ein abstraktes Ziel, das in der Regel nicht erreicht wird bzw. auch nicht erreicht werden soll. Denn jedes Sigma-Niveau ist rechnerisch deutlich schwerer als das vorherige zu erlangen. Bei den meisten Geschäfts- und Produktionsprozessen steigt ab einer gewissen Fehlerquote der Aufwand überproportional stark an, um die verbliebenen Abweichungen zu verhindern, was aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht mehr rentabel wäre. Deshalb geht es bei Six Sigma darum, sich dieser Schnittstelle so weit wie möglich anzunähern. Es gilt, Prozesse jeweils mit einem wirtschaftlich vertretbaren Aufwand zu optimieren.
Ziel von Six Sigma ist, die Prozessstreuung zu minimieren um Kosten zu senken und Qualität und Produktivität zu steigern. Dazu wird in 5 Schritten des Six-Sigma-Verbesserungsprozesses – dem sogenannten DMAIC-Cycle – der jeweilige Prozess analysiert und optimiert. Die Vorteile von Six Sigma Transparenz in Prozessen verbesserte Qualität verbesserte Prozessstabilität durch verringerte Streuung Messbarkeit und Steuerbarkeit von Prozessen durch Kennzahlen systematische, strukturierte und nachvollziehbare Vorgehensweise.
Das Ziel von Six Sigma ist ein Umdenken innerhalb des gesamten Unternehmens. Der Kern des Six Sigma-Ansatzes ist die ständige Verbesserung des Total Quality Management und die substanzielle Verbesserung von Geschäftsergebnissen.Es ist eine Messgröße für ein Qualitätsmanagement, das Perfektion anstrebt.Das Six Sigma-Prinzip strebt Strategien an, die auf quantitativem Messen basieren und versuchen Prozesse zu optimieren, Abweichungen bzw. Streuungen einzuschränken und Fehler oder Qualitätsprobleme aller Art zu eliminieren. Dazu werden etablierte Techniken der Qualitätssicherung mit einfachen und höheren Methoden der Datenanalyse und systematischem Training der Mitarbeiter aller Ebenen einer Organisation kombiniert. Zur Umsetzung von Six Sigma wird im Unternehmen eine Struktur und ein Team mit definierten Rollen und Verantwortlichkeiten benötigt.
Ziel von Six-Sigma ist, die – unvermeidbare – Prozessstreuung zu minimieren, um Kosten zu senken und Qualität und Produktivität zu steigern. Dazu wird in 5 Schritten des Six-Sigma-Verbesserungsprozesses der jeweilige Prozess analysiert und optimiert. Six-Sigma (6σ) ist nicht nur ein Managementsystem, das dem Ziel zur Verbesserung und Optimierung von Prozessen dient. Six-Sigma vereinigt viele Methoden und Werkzeuge, die datenbasiert und mit statistischen Methoden ausgewertet und überwacht werden. Six-Sigma ist somit zugleich eine Methode des Qualitätsmanagements. Ihr Kernelement ist der sog. DMAIC-Zyklus: Define – Measure – Analyze – Improve – Control. Zu jedem dieser Schritte gibt es Reihe von wirkungsvollen Werkzeugen, die in ihrer Gesamtheit ein tiefes Verständnis für Geschäfts- und Produktionsvorgänge ermöglichen. Die Ziele orientieren sich dabei an finanzwirtschaftlich wichtige Kenngrößen des Unternehmens und an Kundenbedürfnissen.
Warum Six Sigma
Warum soll man das Optimum anstreben?
Ein Produktionsprozess, der am Optimum arbeitet, hat nicht nur den offensichtlichen Vorteil, dass es nicht mehr besser geht. In der alltäglichen Praxis hat man es in fast allen Fällen mit komplexen Produktionsprozessen zu tun, in dem eine Vielzahl an Einflussparametern (Inputs) zusammenwirken. Die willkommenen Regelgrößen nutzt man, um den Prozess zu steuern und zu regeln, die nicht willkommenen, aber unvermeidbaren Störgrößen, können weder konstant noch ausgeschaltet werden. Diese Störgrößen erzeugen eine Streuung sowohl in den Input-Variablen und auch in den Output-Variablen.
Das Arbeiten am Optimum bedeutet, dass die Streuung der Output-Variablen am geringsten ist, also ein Minimum annimmt. Dies bedeutet auch, dass man die Input-Variablen nicht so genau kontrollieren muss.
Läuft der Prozess im Gegensatz zum Optimum an einer anderen Stelle, so ist es notwendig, die Eingangsgrößen genau einzustellen, um eine geringe Streuung der Output-Variablen zu erzielen. Sobald jedoch die Eingangsgrößen schwanken, schwanken konsequenterweise auch die Output-Variablen und das Risiko zur Produktion von Ausschuss steigt.
Woher weiß man, dass man am Optimum angekommen ist?
Six-Sigma bietet eine Reihe von Werkzeugen, die ein zielstrebiges Auffinden des Optimums ermöglichen. Dabei ist es entscheidend, dass am Ende des Optimierungsprozesses ein Beweis vorliegt, dass das Optimum auch wirklich gefunden wurde und nicht nur vermutet wird. Der Beweis wird mit mathematisch statistischen Methoden erbracht.
Quelle: https://www.qualit