Wie verändert sich Change Management? 

Vom Change im Change Management –  auch der Wandel wandelt sich.

“Nichts ist so beständig wie der Wandel”

Heraklit von Ephesus, ca 500 v. Chr.

Vom Projekt mit Anfang und Ende zum permanenten Wandel

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Beide Modelle, das von Lewin und das von Kotter, gehen davon aus, dass der Change Prozess einen Anfang und ein Ende hat. Und so war es früher auch, Change Management hatte Projekt-Charakter. Man stellte im Arbeitsalltag fest, dass etwas verändert werden muss. Daraus machte man ein Projekt und dieses Change Projekt schloss man irgendwann ab. Der Change war vollbracht und die Organisation konnte mitsamt der integrierten Veränderung weiterarbeiten.

Heute ist das anders, denn die Welt hat sich gewandelt: Change ist mittlerweile etwas, das kontinuierlich stattfindet.

Den Organisationen fiel in den letzten Jahren auf, dass Veränderungen immer häufiger notwendig wurden und deshalb Change Management immer öfter zum Einsatz kam. Die Mitarbeiter wurden unruhig, denn ständig änderte sich etwas, kein Stein blieb auf dem anderen, ein Change Prozess folgte dem nächsten. – Die Welt wandelte sich in Richtung VUCA.

Inzwischen hat sich auch das Change Management unserer VUCA- Welt angepasst: In einer Welt die sich ständig verändert, kann man nur überleben, wenn man sich auf Veränderungen permanent einstellt, das heißt konkret – wenn man sich selbst wandeln kann. Insofern ist Change etwas, das im Unternehmen als permanentes Element vorhanden sein muss. Ein Change Management ist kein Projekt mehr, das beginnt und irgendwann seinen Abschluss findet, vielmehr muss Change in die normalen Abläufe integriert werden. Der Wandel ist heute die Normalität.

Vom klaren Ziel zur groben Richtung

Früher begann ein Change Prozess mit dem Formulieren eines Ziels und endete mit dem Erreichen des selbigen. Doch da wir mittlerweile in einer VUCA Welt leben, ist ein klares Ziel schnell überholt und die Welt sieht zum definierten Zeitpunkt oft schon wieder ganz anders aus. Umwelt und Rahmenbedingungen ändern sich heute so schnell, dass es schlichtweg keinen Sinn macht, ein Ziel zu definieren. Was es braucht ist eine anziehende Vision, die die ungefähre Richtung weist und einen eher emotionalen Charakter hat.

Wir müssen in jeder Unternehmenseinheit flexibel sein, auf Veränderungen zu reagieren. Dieter Zetsche, Vorstandsvorsitzender der Daimler AG, sagt aktuell in einem Interview mit der FAZ, dass es weniger quantitative Ziele geben wird: “Vor fünf Jahren waren Audi und BMW unser Vergleichsmaßstab. Heute bewegen wir uns nicht mehr im traditionellen Wettbewerbsumfeld. Vieles ist schwer vorhersehbar. In der Konsequenz muss die Fähigkeit entwickelt werden, Dinge zu tun, die nicht im Business Plan stehen.”

Früher top down, heute mit allen Mitarbeitern 

Früher war die Welt einiges übersichtlicher. Das Top Management wußte, welche die richtige Richtung ist und wie eine Veränderung stattzufinden hat. Insofern konnte der Change top down stattfinden: Das Management machte eine klare Vorgabe, die die Mitarbeiter umzusetzen hatten.

Heute ist die Welt deutlich komplexer: Man kann die Details von oben gar nicht mehr erkennen und auch nicht steuern. Deshalb ist es für Changes wichtig, sein Unternehmen so zu organisieren, dass jeder Mitarbeiter selbstständig und eigenverantwortlich agieren kann. Organisationen brauchen Mitarbeiter, die mitdenken und die Veränderungen für ihren Bereich passend vornehmen.

Zum Beispiel könnte die Vision lauten “No. 1 in Kundenorientierung”, der Weg könnte jedoch nicht nur in jedem Land sondern sogar in jeder Region anders aussehen, weil die Kundenbedürfnisse unterschiedlich sind. Den Mitarbeitern würde man einen Handlungsrahmen, zum Beispiel ein Budget und die grobe Richtung der Veränderung, vorgeben. Wie sie diese ausgestalten, könnte dann in jeder Region von den Mitarbeitern diskutiert und beschlossen werden.

Trends im Change Management

1. Schon jetzt ist zu spüren, dass sich in Firmen ein neues Bewusstsein für Change Management entwickelt hat. Keine Firma kann es sich leisten, sich der Notwendigkeit von Veränderung zu verschliessen. Denn es geht nicht mehr darum durch Change mehr Geld zu verdienen oder Kosten zu sparen; es geht darum sein Unternehmen am Leben zu halten. Grow oder blow – denn wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.

2. Veränderungsprojekte waren früher von hard facts getrieben: zum Beispiel brauchte man ein neues Programm oder ein neues Netzwerk. Heute weiß man, dass soft facts für eine Veränderung unerlässlich sind: Der Mensch muss bei einem Wandel mitgenommen werden. Lässt man ihn außer Acht, dann kann dies einen Wandel blockieren oder gar ganz verhindern. In vielen Firmen ist deshalb Change Management bereits stark ins Projektmanagement integriert.

3. Der dritte Trend im Change Management ist die gestiegene Investitionsbereitschaft: Den Firmen ist bewusst geworden, dass sie für gutes Change Management Ressourcen wie Zeit, Geld, Arbeitskraft zur Verfügung stellen müssen. Denn läuft ein Wandel nur nebenbei, können Projekte daran scheitern.

4. Ein weiterer Trend geht in Richtung Kompetenzaufbau im Bereich Change Management: Das bedeutet zum einen, dass Organisationen interne Change Manager haben, zum anderen dass Change Kompetenz in die Kernkompetenzen von Führung integriert wird. So werden Führungskräfte mittlerweile vermehrt nach ihrer Fähigkeit zur Change- Ausgestaltung ausgewählt.

Eine kleine Anekdote: Ich war bei Google und habe gefragt: „Wie gestalten Sie als HR-Abteilung das Change Management im Unternehmen?” Der HRler schaute mich etwas verwundert an und sagte: „Wir brauchen kein Change Management. Change Management ist für uns Normalität und jeder Manager ist Change Manager, denn das ist seine täglich seine Aufgabe. Das heißt, es braucht nichts mehr von außen, wir sind eine Change Organisation.”