Transformationale Führung ist ein Konzept für einen Führungsstil, bei dem durch das Transformieren (lat.: transformare – umformen, umgestalten) von Werten und Einstellungen der Geführten – hinweg von egoistischen, individuellen Zielen, in Richtung langfristiger, übergeordneter Ziele – eine Leistungssteigerung stattfinden soll. Transformationale Führungskräfte versuchen, ihre Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren, indem sie beispielsweise attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen.^[1][2] Die transformationale Führung ist zusammen mit der transaktionalen Führung Bestandteil des Full Range Leadership Models.Transformationale Führung ist ein Konzept für einen Führungsstil, bei dem durch das Transformieren (lat.: transformare – umformen, umgestalten) von Werten und Einstellungen der Geführten – hinweg von egoistischen, individuellen Zielen, in Richtung langfristiger, übergeordneter Ziele – eine Leistungssteigerung stattfinden soll. Transformationale Führungskräfte versuchen, ihre Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren, indem sie beispielsweise attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen.^[1][2] Die transformationale Führung ist zusammen mit der transaktionalen Führung Bestandteil des Full Range Leadership Models.

Grundidee

Die Theorie zur transformationalen Führung wird seit Mitte der 1990er Jahre verstärkt in der Wissenschaft untersucht. Erstmals unterschied der Historiker und Politikwissenschaftler James MacGregor Burns^[3] bei seiner Biographieanalyse von Politikern und deren Führungsstilen zwischen einem transformierenden und einem transaktionalen Führungsstil: Während sich transaktionale Politiker eher an der Beibehaltung des Status quo orientieren, konnten transformationale Politiker Veränderungen bewirken. Bernard M. Bass übertrug 1985^[4] diesen Gedanken auf die Mitarbeiterführung und erweiterte Burns’ Theorie zur transformierenden Führung, indem er den zugrundeliegenden psychologischen Mechanismus genauer untersuchte. Im Gegensatz zur transaktionalen Führung, bei der eine Transaktion, also ein Austausch, zwischen der Arbeitskraft des Mitarbeiters und der Entlohnung durch den Arbeitgeber stattfindet, versuchen transformierend Führende, die Werte ihrer Mitarbeiter (z. B. durch Visionen oder vorbildhaftes Verhalten) zu verändern, Sinn zu vermitteln und sie auf diese Weise intrinsisch zum Erreichen eines gemeinsamen, übergeordneten (Unternehmens-)Ziels zu motivieren.

Laut Bass entwickelten transformational geführte Mitarbeiter Vertrauen, Loyalität und Respekt gegenüber ihrer Führungskraft, da diese ihnen eine inspirierende Vision aufzeigten und Identität vermittelten (z. B. durch die Förderung von Gruppenzielen).^[5] Bass postulierte, dass transaktionale und transformationale Führung nicht als Gegensätze, sondern gleichzeitig in den Verhaltensweisen ein und derselben Führungskraft auftreten können und sich nicht gegenseitig ausschlössen. Vielmehr bilde transaktionale Führung die Basis für eine weitergehende transformationale Führung.

Führungsverhalten

Verschiedene Konzepte beschreiben günstiges Verhalten einer Führungsperson hinsichtlich einer „Transformationalen Führung“. In der Theorie von Bass werden die Verhaltensweisen einer transformationalen Führungskraft vier Kategorien (sog. „vier I’s“) zugeordnet:^[6]

1. Idealized influence (Vorbildfunktion): Die Führungskraft wird als integer und glaubwürdig wahrgenommen. Sie dient den Mitarbeitern als Vorbild, an dem sie sich menschlich und fachlich orientieren.

2. Inspirational motivation (inspirierende Motivation): Mit einer inspirierenden Vision versuchen transformational Führende, die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter zu steigern. Sie können Sinn und Bedeutung vermitteln und damit deutlich machen, wofür es sich lohnt, Zeit und Energie zu investieren. Die ersten beiden Kategorien wurden anfangs auch als das Charisma einer Führungsperson bezeichnet.

3. Intellectual stimulation (intellektuelle Anregung): Die Führungskraft versucht, die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter anzuregen, sodass diese sich im positiven Sinne herausgefordert fühlen, Unternehmensprozesse zu hinterfragen und zu optimieren.

4. Individualized consideration (individuelle Unterstützung): Die Führungskraft geht als „consultant, coach, teacher and mother figure“ (Bass, 1985, S. 27) auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein und entwickelt gezielt deren Fähigkeiten und Stärken. Dabei gelingt es in besonderem Maße, die individuellen Bedürfnisse zu erkennen, Motive zu wecken und Selbstvertrauen zu entwickeln.

Philip M. Podsakoff und Kollegen^[7][8] unterscheiden in einer Weiterentwicklung sechs Dimensionen transformationaler Führung, die den vier I’s von Bass ähnlich sind:

1. Vorbildfunktion: Nach Banduras^[9] sozialer Lerntheorie übernehmen Menschen das Verhalten anderer, insbesondere wenn sie diese respektieren und bewundern. Die Führungskraft ist somit jederzeit Vorbild für ihre Mitarbeiter und richtet ihr Verhalten optimalerweise im Sinne des Grundsatzes „walk the talk“ an den gemeinsamen Zielen aus.

2. Zukunftsvision: Die Führungskraft entwirft eine inspirierende Vision für die Mitarbeiter, die sie dazu motiviert, Ziele zu erreichen, die bis dato als unerreichbar galten. Eine erfolgreiche Vision zeichnet sich durch eine emotionale, positive Färbung aus; sie ist bildhaft und löst bei den Geführten Begeisterung aus.

3. Individuelle Unterstützung: Die Führungskraft erkennt die Ziele und Probleme der einzelnen Mitarbeiter und ist dazu fähig diese individuell zu fördern und zu motivieren.

4. Förderung von Gruppenzielen: Die Mitarbeiter stellen für eine höhere gemeinschaftliche Mission ihre eigenen egoistischen Interessen zurück. Der Mensch als soziales Wesen strebt nach Harmonie und Gruppenzusammenhalt. Durch die Schaffung gemeinsamer Ziele wird dieses Bedürfnis befriedigt, sodass das Wohlbefinden und dadurch wiederum die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ansteigt.

5. Intellektuelle Anregung: Die Führungskraft regt die Mitarbeiter zu innovativen Ideen und Veränderungen an. Die Mitarbeiter sehen sich somit kontinuierlich herausgefordert Problemlösungen zu entwickeln.

6. Hohe Leistungserwartung: Die Führungskraft hat hohe, auf das Individuum abgestimmte, Erwartungen an ihre Mitarbeiter und kommuniziert ihr Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Jay A. Conger und Rabindra N. Kanungo^[10] haben einen parallelen Ansatz entwickelt, sprechen aber von charismatischer Führung. Sie formulieren darüber hinaus Annahmen über ein Prozessmodell mit aufeinander folgenden Phasen, mit dem Veränderungsprozesse, die durch eine charismatische bzw. transformationale Führungskraft initiiert und gestaltet werden, idealtypisch abgebildet werden können. Ihre Dimensionen charismatischer Führung orientieren sich an diesen Phasen.

1. Artikulation/Kommunikation einer Vision: Die Führungskraft inspiriert und motiviert durch überzeugende Kommunikation, kann beeindruckend reden und präsentieren.

2. Politisches Gespür/ Sensibilität: Die Führungskraft erkennt rechtzeitig Gefahren und Risiken im sozialen und technischen Umfeld. Sie erkennt Fähigkeiten und Potentiale, aber auch Grenzen der Mitarbeiter sowie Chancen der Leistungssteigerung. Dabei denkt und handelt sie unternehmerisch.

3. Unkonventionelles Verhalten/Abweichen vom Status quo: Die Führungskraft weicht von traditionellen Methoden ab, überrascht durch ungewöhnliche Maßnahmen und unübliches Verhalten und orientiert sich nicht an etablierten Vorgehensweisen und versucht nicht, Bestehendes aufrechtzuerhalten.

4. Persönliche Risikobereitschaft: Die Führungskraft nimmt beachtliche persönliche Opfer und Risiken in Kauf und scheut keinen persönlichen Aufwand oder Anstrengung.

5. Sensibilität

    für Mitarbeiterbedürfnisse: Die Führungskraft pflegt im Umgang gegenseitige Wertschätzung und Respekt und zeigt Interesse und Betroffenheit für Bedürfnisse und Gefühle anderer.

6. Empowerment

   : Die Führungskraft delegiert verantwortungsvolle Aufgaben.

Quelle: Wikipedia