Wie viel kostet eigentlich vorhandene Qualität?

Vor der Ermittlung von Qualitätskosten sind zuerst die Strukturen zu ermitteln. Jede Qualitätskostenart hat einen spezifischen Entstehungsort an dem sie hauptsächlich anfällt.

• Fehlerverhütungskosten – entstehen zum großen Teil durch präventive Aktivitäten in der Planung und Arbeitsvorbereitung zur Fehlervermeidung.

• Kosten für Prüfungen – fallen hauptsächlich in der darauf folgenden Fertigung an, um die Qualität abzusichern.

• Fehlerkosten – entstehen im Schwerpunkt durch fehlerhafte Produkte während der Benutzung, d.h. beim Kunden.

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Jede der drei genannten Kostenarten (Fehlerverhütungs-, Prüf- und Fehlerkosten) setzt sich jedoch in der Realität aus einer Vielzahl qualitätsbezogener Einzelkosten zusammen. Ein paar Zahlen aus der Praxis:

Im Maschinenbau liegt der Anteil der Fehlerverhütungskosten an den Qualitätskosten bei ungefähr zehn Prozent, während der Anteil der Prüf-/Fehlerkosten 40 Prozent bzw. 50 Prozent beträgt. Entstanden ist diese Betrachtungsweise aus dem im Qualitätsmanagement fest verankerten magischen Dreieck aus Kosten, Zeit und Qualität. Dieses drückt aus, dass exzellente Qualität nur mit höheren Kosten möglich ist oder aber eine kürzere Durchlaufzeit immer eine schlechtere Qualität bedeutet. Diese Auffassung nimmt Qualitätskosten als gegeben hin und untermauert sogar die Auffassung, dass Fehler unvermeidbar und für eine erfolgreiche Unternehmensführung sogar notwendig seien.

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Wie viel kostet nicht vorhandene Qualität wirklich?

Qualitätsorientierte Dienstleister investieren mit 20 Prozent bis 30 Prozent einen deutlich höheren Anteil in Fehlerverhütung. Weshalb?

Eine Dienstleistung wird „live“ in Echtzeit erbracht. Die Qualität der Leistung kann also nicht, wie bei materiellen Produkten möglich, „erprüft“ oder durch „Sortierung vor Auslieferung“ sichergestellt werden. Des Weiteren fokussiert die „althergebrachte“ Denkweise nur auf „offensichtliche“ Qualitätskosten. Doch in welche Kostenkategorie gehören die nachfolgenden „verborgenen“ Kosten, wie z.B.:

• zusätzliche Aktivitäten durch zu langen und zu häufigen Transport,

• wiederholte Prozesse durch ständiges Suchen nach Hilfsmitteln,

• nicht wertschöpfende Aktivitäten auf Grund von Wartezeiten,

• zusätzliche Sicherheitslager auf Grund langer Durchlaufzeiten, …

Eine um zehn Prozent höhere Verschwendung von Arbeitszeit kann durch diese „verborgenen bzw. versteckten Probleme“ den Gewinn einer Organisation leicht auf nahezu Null reduzieren. Da diese Kostenblöcke den bisher genannten Kostenarten überhaupt nicht zugeordnet werden können, aber zweifellos durch mangelhafte Qualität verursacht werden, muss die Betrachtung auf die so genannten qualitätsbezogenen Verluste erweitert werden.

Als Beispiele hierfür können zu den vorher diskutierten versäumten Gelegenheiten zur Wertsteigerung (Wartezeiten, …) exemplarisch folgende Einbußen auf Grund Kundenunzufriedenheit genannt werden:

• Verkäufe, die auf Grund zu schlechter Prozess- oder Produktqualität nicht zustande kommen

• Abwanderung von Kunden durch enttäuschte Kunden auf Grund schlechter Prozess- oder Produktqualität

• Geringerer Verkaufserlös auf Grund schlechter Produktqualität, …

Da qualitätsbezogene Verluste die Deckungsbeiträge verkleinern führen diese zu einem verzögerten ROI (= Return of Invest). Durch die PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) wurde nachgewiesen, dass eine hohe Qualität von Produkten und Dienstleistungen direkt mit wachsenden Marktanteilen und einer höheren Preisbereitschaft in Zusammenhang steht.

Nutzen der Quantifizierung der Qualitätskosten

Da ihnen kein unmittelbarer Wertzuwachs eines Produktes oder einer Dienstleistung gegenübersteht, haben qualitätsbezogene Kosten zum größten Teil den Charakter von Mehrkosten. Sie stellen somit auch ein bedeutendes Rationalisierungspotenzial im Unternehmen dar. Durch gezielte Qualitätskostenuntersuchungen können Sie als QMB im ersten Schritt wirtschaftliche Schwachpunkte im Gesamtprozess aufdecken. Im zweiten Schritt sollte es dann darum gehen, Ansatzpunkte zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu entwickeln und diese, mit entsprechenden Zahlen hinterlegt, mit der Unternehmensleitung zu diskutieren.

1. Schritt: Operativer Nutzen

Die absolute Größe und das relative Verhältnis der einzelnen Qualitätskostenkategorien bzw. -elemente zueinander helfen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess vorwärts zu treiben.

1. Schritt: Strategischer Nutzen

Qualitätskosten stellen ein Argument dar, um in der Kommunikationswährung „Geld“ funktions- und hierarchieübergreifend Maßnahmen zu diskutieren, die zu einer Verbesserung der Geschäftsprozesse führen.

AUSBILDUNG: Lernen Sie mit der Ausbildung Qualitätsmanagementbeauftragter ISO 9001:2015 die Rolle des
‏                                    Qualitätsmanagementbeauftragten kennen und erfahren Sie wie Sie diesen Anforderungen gerecht werden.

So ermitteln Sie den qualitätsbezogenen Benefit

Wie jedes Investment im Unternehmen, müssen sich auch Aktivitäten des Qualitätsmanagements amortisieren und einen messbaren Beitrag leisten. Die Ergebnisgrößen des qualitätsbezogenen Nutzens bilden einen Maßstab für das so genannte Return on Quality (ROQ). Führen Sie sich selbst, aber auch den Kollegen vor Augen:

Der unternehmerische Gewinn setzt sich auch aus der Differenz von Aufwand und Ertrag aus durchgeführten qualitätsfördernden Maßnahmen zusammen. Das erfolgreiche Qualitätsprojekt führt einerseits zu deutlichen Kosteneinsparungen. Andererseits ermöglicht es die Umsetzung von Produktinnovationen oder neuen Dienstleistungsangeboten, die aus den Einsparungen finanziert werden und wiederum eine Ertragssteigerung bewirken können.

Reinhold Kaim (QMB, EOQ-Quality Auditor)

Konformitätskosten

Konformitätskosten sind ein Synonym für die Übereinstimmungskosten in der Systematik der Qualitätskosten.

Die Konformitätskosten werden ergänzt durch die auch als Nonkonformitätskosten bezeichneten Abweichungskosten.